兩種管理模式最近大家討論得比較多。一種是以IBM和向IBM學(xué)習(xí)的華為為代表的集成管理模式，一種是稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營模式。前者代表正規(guī)軍，是“普世價值觀”在管理領(lǐng)域的體現(xiàn)，后者挾“稻盛熱”之勢，一時也在國內(nèi)收獲了不少信奉者。

企業(yè)大了，總歸要“分”，或者縱向分（按級別分），或者橫向分（按部門分），也就是所謂的“條塊分割”。不管什么管理模式，從組織學(xué)的角度看，總歸是條與塊的不同組合方式。往大里說，集成管理模式相當(dāng)于省部制（或郡縣制），有縱分，但相對偏重于橫分（條）；阿米巴則相當(dāng)于分封制（或諸侯制），相對偏重于縱分（塊）。

在實踐中，集成管理模式的橫分可以有很多不同的維度，形成多維度的矩陣式的管理框架。例如，IBM的業(yè)務(wù)同時按地域、產(chǎn)品、客戶、渠道和技術(shù)平臺來進(jìn)行劃分，形成五維,甚至更多維的矩陣式管理。部門分得有多細(xì)，部門之間的協(xié)調(diào)量就有多大。集成管理模式用無處不在、無時不在的各種跨部門小組來解決這個問題。為了避免這種跨部門小組變成扯皮、官僚主義，集成管理模式第一要強(qiáng)調(diào)的原則是全權(quán)代表原則。例如，安排在一個項目組的市場部成員，全權(quán)代表市場部發(fā)表專業(yè)意見，不能再回自己的部門去匯報、請示，貽誤戰(zhàn)機(jī)。第二要強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊合作原則，大家來自不同的部門，但為實現(xiàn)公司的目標(biāo)而共同努力。當(dāng)然，這背后還是得靠企業(yè)文化和價值觀這些軟性的管理手段。全權(quán)代表原則解決跨部門小組的“能力問題”，團(tuán)隊合作原則解決跨部門小組的“動力問題”，再加上跨部門小組本身解決的“機(jī)會問題”，實現(xiàn)了企業(yè)高績效的三個條件都齊備了。

如果說集成管理模式以“管理”為重心，阿米巴經(jīng)營模式則以“經(jīng)營”為重心。公司分成了若干獨立核算的小經(jīng)營體后，好處是權(quán)責(zé)分明，功過是非，一目了然。但是，這種經(jīng)營模式給公司帶來的第一個重大問題是各阿米巴如何形成合力，否則，小舢板再多，也是無法與航空母艦對抗的（如何做到1+1＞2的問題）。第二大問題是如何避免讓各小經(jīng)營體相互沖突，為了小集體利益而損害大集體的利益（如何避免1+1＜2的問題）。與這兩大問題相比，內(nèi)部定價、數(shù)據(jù)處理、及時反饋等管理會計類的問題，其實都是工具層面的小節(jié)問題了。

阿米巴模式解決第二個問題的方法還是靠價值觀與企業(yè)文化。以京瓷為例，在公司從上到下貫注以“敬天愛人”為核心的稻盛哲學(xué)，讓全員有一個統(tǒng)一的思想和一致的目標(biāo)。這里有一個幾乎無法讓中國人接受的細(xì)節(jié)：與中國人理解的承包制不同，阿米巴模式中，員工收入（居然）不與阿米巴的經(jīng)營成果掛鉤。這樣做的目的其實還是為了強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的軟作用，避免各阿米巴之間的利益沖突。因為組織結(jié)構(gòu)的單一性（只有縱分），同樣是靠文化解決合作問題，阿米巴模式對文化統(tǒng)一性和價值觀“濃度”的要求應(yīng)該比集成管理的要求更高。但即便如此，阿米巴模式要解決第一個問題還是很難，我甚至傾向于認(rèn)為幾乎不可能。阿米巴模式不擅長對組織進(jìn)行橫向切分，而涉及多平臺、多維度、多技能的復(fù)雜產(chǎn)品/服務(wù)，沒有在各種維度上橫分，是不太容易成功的。

兩種模式的較量其實在IBM與惠普之間早已經(jīng)上演過一遍了。HP由83個相對獨立的公司組成，創(chuàng)新能力較強(qiáng)，產(chǎn)品線較廣泛，雖有“惠普之道”的企業(yè)文化支持，卻仍然無法形成合力。IBM以咨詢業(yè)務(wù)為龍頭，全力整合軟件、硬件、服務(wù)等部門，為客戶提供交鑰匙工程，掙到的各種“大錢”，是賣電腦、賣打印機(jī)、賣服務(wù)器的惠普所望塵莫及的。惠普購并普華永道的咨詢業(yè)務(wù)，想向IBM的方向走，可惜，以技術(shù)為核心的工程師文化要轉(zhuǎn)成以客戶為中心的服務(wù)文化，談何容易。

與惠普的工程師文化相似，京瓷公司有濃重的“匠人文化”的痕跡。多年采用阿米巴經(jīng)營模式（公司由235個經(jīng)營單元組成），同樣形成了比較廣泛的產(chǎn)品線，包括無線手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、半導(dǎo)體元件、射頻和微波產(chǎn)品套裝、無源電子元件、水晶振蕩器和連接器、光電通訊產(chǎn)品等等。但不可否認(rèn)的是，這些產(chǎn)品之間并沒有形成合力。媒體報道，在中國市場，京瓷甚至連品牌統(tǒng)一和渠道共享都成為問題。2008年年初，京瓷公司迫于經(jīng)營壓力全面收縮手機(jī)業(yè)務(wù)并宣布退出中國市場；近年的《財富》五百強(qiáng)名單中早已找不到京瓷公司的名字，都是這些問題的反映。

正如郡縣制代替分封制是天下大勢，集成管理代替阿米巴也是大的發(fā)展方向。所以，雖然不排除在特定環(huán)境、特定行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的特定階段，阿米巴模式的相對優(yōu)勢的可能性，但總體來說，集成管理應(yīng)該是更具有普遍意義的企業(yè)發(fā)展方向。日本是一個非常有特色的地方，看起來好像與我們同文同種，更容易讓我們忽視中日文化之間的一些本質(zhì)性區(qū)別。且不說，阿米巴模式對員工投入度、思想統(tǒng)一度的極高要求，多大程度上是一種非常獨特的日本文化現(xiàn)象，我們中國人是否有可能做到，從邏輯上來講，有集成管理這種“世界糧票”，我們最好還是不要在類似阿米巴模式這種“地方糧票”上花太多工夫為好。

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