農(nóng)業(yè)銀行后臺業(yè)務(wù)集中化作業(yè)研究

    后臺中心集中作業(yè)模式已經(jīng)是國際認同的趨勢，許多國際領(lǐng)先銀行都已經(jīng)在長期實踐中取得了很好的效果。該模式通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業(yè)務(wù)處理實行后臺流水線作業(yè)，對風(fēng)險控制、不良資產(chǎn)管理等集中到總行或區(qū)域管理中心集中控制，將極大提高業(yè)務(wù)管理效率，降低風(fēng)險并減少運營成本。國內(nèi)銀行在這方面也不乏嘗試，工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行等主要國內(nèi)銀行均借鑒國際銀行業(yè)的先進經(jīng)驗，先挑出部分比較適合的、成熟的、同質(zhì)性較強的業(yè)務(wù)成立了后臺集中處理中心。如民生銀行較早實現(xiàn)了對會計業(yè)務(wù)的集中后臺處理，建行、工行實現(xiàn)了會計非現(xiàn)場集中監(jiān)管，并建立了各層級的后臺處理中心。對此，農(nóng)業(yè)銀行也進行了一些積極的探索和嘗試，在一定范圍內(nèi)不同程度集中處理了部分業(yè)務(wù)，但總體上與領(lǐng)先銀行還有較大差距。本文通過對常熟市支行后臺中心建設(shè)構(gòu)想及具體實施情況的調(diào)查，在充分借鑒他行成熟經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對后臺中心集中化作業(yè)的條件準入、流程設(shè)計、風(fēng)險控制、持續(xù)優(yōu)化等環(huán)節(jié)進行針對性研究，藉此再造前后臺業(yè)務(wù)流程，逐步實現(xiàn)前臺作業(yè)標(biāo)準化、后臺作業(yè)集中化，全面提高服務(wù)與管理的效率和質(zhì)量，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
    一、作業(yè)模式現(xiàn)狀及改革構(gòu)想
    農(nóng)業(yè)銀行一直沿襲“網(wǎng)點全功能，柜員全流程”的作業(yè)模式，不論對公對私業(yè)務(wù)基本上都是采用網(wǎng)點柜臺處理的方式。隨著交易量和交易種類的不斷增加、交易復(fù)雜性的不斷提升，這種分散化作業(yè)模式的局限性越來越明顯。首先，各個分支機構(gòu)都設(shè)后臺人員，以常熟市支行為例，現(xiàn)有ABIS結(jié)點40個，下轄儲蓄所（二級分理處）17個，內(nèi)部會計人員378名，每個結(jié)點至少有2-3人從事后臺操作，這部分資源和專業(yè)技能很難共享，業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準在各分支機構(gòu)可能存在差異，造成服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗的不一致。其次，目前的模式對柜員的業(yè)務(wù)要求相當(dāng)高，尤其是綜合柜員制下，要求每個柜員熟練掌握幾百種、甚至上千種交易，服務(wù)效率受限，作業(yè)成本高企；客戶的抱怨和投訴都集中在柜員身上，服務(wù)滿意度下降。再次，派駐會計主管進行單點柜面監(jiān)督、監(jiān)管員分散事后監(jiān)管的模式已很難滿足全面、實時、有效的風(fēng)險防控要求。此外，從資源利用效率和效果的角度考慮，網(wǎng)點柜員是面對客戶最直接的渠道，是銷售的最好接觸點和機會。但就常熟支行而言，目前柜員的窗口日均業(yè)務(wù)量高達350筆，其中賬務(wù)性交易約180筆；近幾年的現(xiàn)金收付量始終保持在1600億元以上，2008年現(xiàn)金凈回籠達101億元，深陷交易處理性工作里的一線柜員，根本無暇兼顧業(yè)務(wù)營銷，這對銀行資源不能不說是一種浪費。因此，從流程再造入手，分離前中后臺業(yè)務(wù)，搭建后臺集中作業(yè)中心，將部分交易處理、資金清算和風(fēng)險管理職能向后臺轉(zhuǎn)移，成為農(nóng)行提升網(wǎng)點營銷服務(wù)能力，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)。
    二、后臺中心運作機制與流程設(shè)計
     2008年，總行將后臺中心建設(shè)納入了全行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并制定了《中國農(nóng)業(yè)銀行運營管理體系建設(shè)綱要》，提出了包括作業(yè)中心、響應(yīng)中心、配送中心、清算中心、參數(shù)中心和監(jiān)控中心在內(nèi)的后臺中心六大模塊的設(shè)置管理內(nèi)容。出于自身解困發(fā)展的需要，從2008年起，常熟市支行就積極向上級行爭取業(yè)務(wù)試點，并在蘇州分行的統(tǒng)一指導(dǎo)下，通過實地考察工行、建行的模式，了解運作模式和操作流程，對后臺集中作業(yè)進行了整體設(shè)計和規(guī)劃，分步落實目標(biāo)，逐項配套支撐，先后啟動了會計監(jiān)督中心、清算中心、檔案中心、配送中心等建設(shè)，并逐步摸索一套適合本行特色的后臺集中作業(yè)中心運作機制和控制流程。
    （一）厘清建設(shè)目標(biāo)和集中原則
    建設(shè)目標(biāo)：借鑒國內(nèi)外先進銀行經(jīng)驗，組建若干后臺業(yè)務(wù)處理中心。在集中本行管理交易類業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步上收網(wǎng)點后端業(yè)務(wù)，促進網(wǎng)點業(yè)務(wù)處理向“小前臺，大后臺”模式的轉(zhuǎn)變，基本做到凡是可以集中處理的業(yè)務(wù)不放到前臺，凡是能夠集中的業(yè)務(wù)不分散處理，有效整合資源，縮短管理半徑。同時，更大地釋放柜面生產(chǎn)力，把柜面建設(shè)成一個輻射力更強、滲透力更強，競爭力更強的客戶、業(yè)務(wù)營銷陣地。
    建設(shè)內(nèi)容：利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，集中后臺處理相關(guān)業(yè)務(wù)，形成分支機構(gòu)前臺受理，專門機構(gòu)后臺集中處理的業(yè)務(wù)模式。后臺處理中心逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中賬務(wù)處理和會計檔案集中管理；實現(xiàn)大額、重要業(yè)務(wù)的集中授權(quán)或遠程授權(quán)、部分業(yè)務(wù)集中審批；實現(xiàn)事后監(jiān)督向事中監(jiān)督和風(fēng)險監(jiān)控轉(zhuǎn)變。
    集中原則：一是效率提升原則。將前后臺業(yè)務(wù)在人員、地點、時間上予以分離，對前臺業(yè)務(wù)操作進行最大限度的簡化和標(biāo)準化改造，提升前臺交易處理效率以及對外營銷服務(wù)水平，實現(xiàn)資源利用效率的最大化。二是風(fēng)險控制原則。在兼顧效率的前提下，盡可能將復(fù)雜業(yè)務(wù)上移后臺處理。同時，加強后臺對前臺重大交易的實時監(jiān)督，實現(xiàn)從交易開始到結(jié)束全過程的嚴密控制，提高風(fēng)險防范能力。三是降低成本原則。調(diào)整業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)自動化處理水平，充分發(fā)揮后臺集中處理的規(guī)模優(yōu)勢，努力降低人力成本、運行成本及各項管理成本。
   （二）分步實施推進
    后臺中心將承擔(dān)大量操作性、交易性業(yè)務(wù)的處理，具有多樣性和復(fù)雜性的特點，蘊藏著較大的風(fēng)險。因此，在集中過程中，必須采取嚴格的準入管理，加強事前設(shè)計和規(guī)劃，根據(jù)“集中設(shè)計、整體部署、循序漸進、階段突破、配套實施、穩(wěn)定操作”的原則，分步實施推進?？傮w而言，需經(jīng)歷以下階段：
    1、潛力分析階段。在這一階段主要是根據(jù)建設(shè)目標(biāo)和集中原則，發(fā)現(xiàn)和分析集中機會，以確定哪些職能和業(yè)務(wù)適合集中，哪些業(yè)務(wù)已運行成熟可以集中，并對流程進行梳理，篩選集中機會，分步提出業(yè)務(wù)需求規(guī)劃：如分步實施網(wǎng)點和中心金庫監(jiān)控遠程聯(lián)網(wǎng)，將客戶端接入監(jiān)督職能部門，加強對重點時段、重點業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控；集中上收基層所有會計業(yè)務(wù)憑證，并逐步實現(xiàn)電子化掃描處理，真空封包集中保管，建設(shè)統(tǒng)一的檔案中心，減輕網(wǎng)點歸檔及保管壓力；實行現(xiàn)金整點業(yè)務(wù)外包，委托第三方集中對賬、離行式自助設(shè)備集中管理、非重空憑證及日常用印刷品物流配送、貸款業(yè)務(wù)集中發(fā)放以及利用影像系統(tǒng)集中票據(jù)交換等等，在此基礎(chǔ)上再進行職能整合、流程對接，搭建統(tǒng)一的監(jiān)控中心、配送中心和作業(yè)中心等。
    2、戰(zhàn)略設(shè)計階段：明確了可集中的功能和業(yè)務(wù)范圍后，需要確定搭建后臺中心的戰(zhàn)略，并確定運營模式，包括后臺中心的定位、關(guān)系、規(guī)模、選址、組織結(jié)構(gòu)和職能定義等，這既要考慮網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的需要和作業(yè)流程再造情況，又要根據(jù)后臺中心的建設(shè)進度、技術(shù)支撐及人員、作業(yè)場地等保障條件。同時，根據(jù)確定的運營模式對信息技術(shù)系統(tǒng)做出規(guī)劃，設(shè)計業(yè)務(wù)架構(gòu)和應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)架構(gòu)。以會計監(jiān)督中心建設(shè)為例，由于農(nóng)行的憑證種類較多、數(shù)據(jù)調(diào)取難度較大，直接實施OCR影像化方案一次性投入較大，常熟市支行在分行支持下，根據(jù)技術(shù)支撐和管理基礎(chǔ)，確定了集中式會計監(jiān)管分步實施規(guī)劃，即第一步：建立在檔案上收的基礎(chǔ)上，以支行為單位建立會計監(jiān)督中心，以“集中保管會計檔案、集中監(jiān)控網(wǎng)點錄像、集中抽查會計憑證、集中核銷預(yù)警信息”方式實現(xiàn)會計集中監(jiān)管。第二步：建立在OCR影像識別技術(shù)基礎(chǔ)上，以“集中掃描會計憑證、集中比對雙線流水、集中保管會計檔案、集中監(jiān)控網(wǎng)點錄像、集中核銷預(yù)警信息、集中監(jiān)督重點業(yè)務(wù)”方式實現(xiàn)集中監(jiān)管。
   3、詳細設(shè)計階段：對后臺中心內(nèi)部的組織和流程進行詳細設(shè)計，包括組織架構(gòu)、崗位和職責(zé)、考核和激勵機制，詳細的業(yè)務(wù)流程，制定服務(wù)水平協(xié)議，進行業(yè)務(wù)和財務(wù)計劃，明確人員配備、崗位設(shè)置和職責(zé)等。同時，制定實施計劃，確定變革管理的方案，包括變革管理組織、流程和方式，風(fēng)險控制和應(yīng)對策略，以及溝通方案，并配套進行系統(tǒng)開發(fā)工作。在這一階段，常熟市支行主要依托分行的專業(yè)指導(dǎo)和技術(shù)支撐，結(jié)合試點情況，組織各職能部門人員對后臺中心流程、操作標(biāo)準、管理要求、控制機制進行了完善、改進。
    （1）會計監(jiān)督中心流程設(shè)計：主要涉及兩個方面，一方面是整個傳票的傳遞、交接、保管、調(diào)閱、審核與監(jiān)督流程和風(fēng)險控制，工作量的測算、崗位職責(zé)的制定；另一方面是涉及到流程中必須的管理系統(tǒng)及功能的開發(fā)、測試。通過重新制定會計監(jiān)管工作內(nèi)容、工作流程、檔案管理、崗位設(shè)置輪換和考核獎勵、工作反饋和重大差錯事故報告等制度辦法，建立集憑證圖像錄入識別、數(shù)據(jù)碰對、重點監(jiān)督、賬務(wù)風(fēng)險預(yù)警、操作風(fēng)險評價反饋等功能于一體的會計監(jiān)管運作新模式，監(jiān)管效率顯著增強，1-3級預(yù)警信息核銷率普遍達到100%，4級預(yù)警的平均核銷率達到了87.5%，每日關(guān)注交易也基本做到100%核銷；會計監(jiān)管的威懾力、糾偏力度及考核力度都明顯增強。
    （2）配送中心流程設(shè)計：在社會化集中押運的基礎(chǔ)上，試點推進配送中心建設(shè)，運用蘇州分行開發(fā)的庫房管理系統(tǒng)，按照“成熟一個、交接一個”的原則，逐步建立了以現(xiàn)金為主要內(nèi)容的物資配送系統(tǒng)，實現(xiàn)信息流、實物流與賬務(wù)流一一匹配，同時，對離行式自助設(shè)備進行集中管理和現(xiàn)金集中收鈔、加鈔，有效控制操作風(fēng)險的同時，減輕了網(wǎng)點負擔(dān)，以該行方塔支行為例，兩處離行式自助銀行采用集中管理后，原2名專職維護人員減至1人，且可兼職維護。此外，針對現(xiàn)金回籠大、清分壓力大的業(yè)務(wù)實際，常熟市支行還借鑒建設(shè)銀行現(xiàn)金外包管理經(jīng)驗，采用“管理內(nèi)設(shè)、整點外包”的模式，與北京京北方科技股份有限公司合作，對中心庫房的現(xiàn)金清分業(yè)務(wù)外包，即出、入庫、整點過程監(jiān)督、人員審核由銀行負責(zé)，網(wǎng)點只負責(zé)現(xiàn)金的初點，不再負責(zé)整點、剔殘、清分等工作，錢捆的整點、清分、扎把、打捆全部由專業(yè)外包公司負責(zé)。

   （3）作業(yè)中心流程設(shè)計：相比于會計監(jiān)督中心、配送中心，作業(yè)中心與前臺的業(yè)務(wù)聯(lián)系更為緊密，對于流程的再造程度更為深刻，需要涉及的技術(shù)、制度、風(fēng)險控制、人力資源保障也更多。對此，常熟市支行主要結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，以清算中心為基礎(chǔ)，逐步做大功能，構(gòu)建基于影像技術(shù)的工作流平臺，為網(wǎng)點交易操作提供集約化支持。一是利用影像系統(tǒng)，在委托郵政實施第三方集中對賬的基礎(chǔ)上，通過印鑒掃描，試點推進自動批量校對印鑒，改變網(wǎng)點手工和分散對賬的傳統(tǒng)對賬方式。二是集中處理網(wǎng)點后臺業(yè)務(wù)和一些非即時性業(yè)務(wù)。目前已根據(jù)需求，開始上收同城票據(jù)提回貸（借）記業(yè)務(wù)、現(xiàn)金、重空憑證調(diào)撥、影像支付系統(tǒng)集中提出等業(yè)務(wù)，還將分步上收大、小額支付系統(tǒng)、網(wǎng)內(nèi)往來系統(tǒng)的賬務(wù)處理及資金清算、網(wǎng)銀落地業(yè)務(wù)、批量代收付等后臺業(yè)務(wù)。三是集中網(wǎng)點的一些復(fù)雜性業(yè)務(wù)，實行前后臺協(xié)作處理。如通過會計檔案影像數(shù)據(jù)、賬表數(shù)據(jù)及其他業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲、管理，提供統(tǒng)一的對外查詢服務(wù)，同時，逐步試點上收對公開銷戶、保證金、貸款發(fā)放等復(fù)雜業(yè)務(wù)，最終使前臺部分復(fù)雜業(yè)務(wù)的接票和處理過程分開，簡化網(wǎng)點終端功能。
   4、實施推廣階段：業(yè)務(wù)集中和上收是對傳統(tǒng)全流程作業(yè)模式的重大改變，在這個過程中不可避免會在一定時期出現(xiàn)崗位制約和監(jiān)督控制的薄弱環(huán)節(jié)，特別是一些需要影像平臺、工作流管理平臺等專業(yè)技術(shù)支持的業(yè)務(wù)，對于業(yè)務(wù)銜接、監(jiān)督控制、制度保障的要求更高。因此必須選擇部分管理基礎(chǔ)好、業(yè)務(wù)需求旺盛、具有一定代表性的分行先進行試點、開發(fā)，并在實施過程中不斷總結(jié)問題，加以改進，同時，強化標(biāo)準化建設(shè)，在試點基礎(chǔ)上逐步形成統(tǒng)一和規(guī)范的實施方案。
    5、持續(xù)改進階段：ABIS關(guān)系著全行資金安全和生產(chǎn)運營秩序，在業(yè)務(wù)流程再造、后臺集中作業(yè)過程中，除對成熟的業(yè)務(wù)模式和流程進行固化，還必須建立系統(tǒng)功能持續(xù)優(yōu)化機制，才能確保業(yè)務(wù)運營的安全高效?？傂袘?yīng)自上而下建立通暢的基層問題反映渠道，落實職責(zé)部門，明確系統(tǒng)問題收集、分發(fā)、改進、反饋流程，建立ABIS功能優(yōu)化快速反應(yīng)和長效維護機制。此外，要建立和完善考核評價體系，以標(biāo)準化作業(yè)為基礎(chǔ)，實施質(zhì)量認證管理，對后臺中心的工作數(shù)量、工作效率、工作質(zhì)量以及風(fēng)險和效益進行綜合評價。
    三、后臺集中過程中應(yīng)關(guān)注的幾個問題
    1、合理構(gòu)建后臺中心管理組織體系。在按照總行統(tǒng)一安排，建立統(tǒng)一的后臺集中組織框架和運作機制的基礎(chǔ)上，要主動建立“上級為下級服務(wù)，后臺為前臺服務(wù)，前臺為客戶服務(wù)”的經(jīng)營理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，充分體現(xiàn)“以客戶為中心”原則。一是要加強并堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高系統(tǒng)條線的執(zhí)行力。后臺中心建設(shè)是一項涉及業(yè)務(wù)管理、系統(tǒng)管理、流程管理、人員管理、技術(shù)改造、資源配置等的系統(tǒng)性工程，必須采取集中設(shè)計、整體部署的方式，舉全行之力，強化部門配合，上下聯(lián)動，分工協(xié)作，才能真正落實各項保障措施，有效避免因分頭設(shè)計、多元決策和分頭推動帶來的非系統(tǒng)化效果。以O(shè)CR影像方案的實施為例，小到憑證要素的規(guī)范、業(yè)務(wù)印章的加蓋，大到系統(tǒng)架構(gòu)的搭建、風(fēng)險模板的設(shè)定，都必須遵循既定的原則和辦法，做到令行禁止，才能確保各個環(huán)節(jié)的順暢流轉(zhuǎn)。二是要統(tǒng)一思想認識，推動理念更新。要加大宣傳力度，把農(nóng)行的發(fā)展愿景與當(dāng)前的改革緊密結(jié)合起來，有效增強員工對改革必要性的認同感，提高員工對改革緊迫性的認識，調(diào)動員工的積極性，減少阻力，確保后臺中心建設(shè)順利推進。同時，要摒棄“部門銀行”、“官本位”的思維定勢，不以自身利益人為阻礙業(yè)務(wù)暢行。三是要根據(jù)業(yè)務(wù)處理的實時性、批量性、自動化程度，科學(xué)劃分合理劃分業(yè)務(wù)處理主體，詳細界定分行后臺中心與支行對網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)不同的管理關(guān)系，做到各層級中心之間、中心與網(wǎng)點之間，按照統(tǒng)一的目標(biāo)，職責(zé)清晰，有序運營，高效聯(lián)動，特別是對業(yè)務(wù)規(guī)模較大的支行也可以建立后臺分中心，集中處理轄內(nèi)網(wǎng)點的相關(guān)后臺業(yè)務(wù)。避免出現(xiàn)層層集中導(dǎo)致的“簡單業(yè)務(wù)復(fù)雜化、即時業(yè)務(wù)流程化”，人為降低客戶服務(wù)效率。
    2、主動建立全覆蓋的風(fēng)險控制體系。一是要設(shè)立各層級獨立的運營管理部門，輔之于各部門的合力構(gòu)建業(yè)務(wù)運行操作風(fēng)險管理體系，負責(zé)制度設(shè)計、風(fēng)險點采集、系統(tǒng)開發(fā)、現(xiàn)場評價、風(fēng)險報告工作，建立運營操作風(fēng)險識別、評估、計量、緩釋、報告管理機制，使風(fēng)險管理和會計內(nèi)控成為一個全方位地滲透到各個業(yè)務(wù)流程中去的全面管理過程，有效隔離業(yè)務(wù)運行風(fēng)險和系統(tǒng)運行風(fēng)險。二是要嚴格后臺集中業(yè)務(wù)的準入管理。集中后臺處理的業(yè)務(wù)必須做到運行穩(wěn)定、有操作辦法、有必要的管理和操作人員，經(jīng)審核論證，實現(xiàn)“人隨業(yè)務(wù)走”的整體劃轉(zhuǎn)。三是要根據(jù)流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化進程，及時調(diào)整修改相關(guān)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、系統(tǒng)的制度辦法，并配套相應(yīng)的風(fēng)險管理制度，保證制度和規(guī)程覆蓋所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品，覆蓋所有風(fēng)險點。
   3、積極配套IT技術(shù)支持與創(chuàng)新。IT技術(shù)的支持與創(chuàng)新是后臺業(yè)務(wù)處理集中的基礎(chǔ)和前提。集中化以后的作業(yè)流程貫穿前中后臺，包括前臺受理、掃描上傳、后臺處理和交易執(zhí)行等環(huán)節(jié)，它需要整合客戶接觸界面、集中作業(yè)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，利用影像、工作流、客戶關(guān)系管理等最新科技的IT平臺，對IT系統(tǒng)應(yīng)用能力提出了新的要求。同時，后臺作業(yè)中心的實施對現(xiàn)有的IT應(yīng)用設(shè)施也有影響，主要是柜面應(yīng)用的修改和后臺核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)中對機構(gòu)、柜員的操作控制以及交易的調(diào)整等。因此，一是必須在后臺中心的戰(zhàn)略設(shè)計階段就開始IT的整體規(guī)劃工作，從而保證技術(shù)對業(yè)務(wù)需求的支撐。二是要盡可能把現(xiàn)有各項管理系統(tǒng)功能進行聯(lián)結(jié)，增強兼容性，減少重復(fù)勞動。三是必須與后臺中心的持續(xù)優(yōu)化緊密結(jié)合，后臺集中并非簡單的業(yè)務(wù)遷移，關(guān)鍵是要調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加快后臺應(yīng)用系統(tǒng)的整合優(yōu)化，逐步消除系統(tǒng)間的斷點和重復(fù)，減少落地手工處理環(huán)節(jié)，并統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準，實現(xiàn)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)交換的自動化處理，實現(xiàn)后臺業(yè)務(wù)由物理集中向邏輯整合的轉(zhuǎn)變，明顯提高了業(yè)務(wù)處理速度和服務(wù)質(zhì)量。
    4、靈活加強人力資源保障。后臺中心建設(shè)與管理覆蓋面廣、專業(yè)性強，既需要大批具有較高專業(yè)知識和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟練的技能型隊伍。因此，在后臺作業(yè)集中過程中，應(yīng)充分考慮不同崗位需要，建立靈活的人力資源保障機制。一是要切實加強三支隊伍（監(jiān)管員、會計主管、內(nèi)部員工）建設(shè)。注重加強對會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和責(zé)任考核，有效提升各崗位人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力水平，為業(yè)務(wù)運營構(gòu)建服務(wù)高效的人員基礎(chǔ)。二是要靈活配置資源。除從網(wǎng)點分流部分人員外，可以考慮采用業(yè)務(wù)分段外包方式，將部分業(yè)已成熟的、標(biāo)準的業(yè)務(wù)處理活動如設(shè)備管理、系統(tǒng)運行維護服務(wù)等一系列的IT服務(wù)，或部分操作環(huán)節(jié)外包，如憑證掃描、補錄等；對一些復(fù)雜業(yè)務(wù)或復(fù)雜項目，如系統(tǒng)開發(fā)、信息技術(shù)、法律事務(wù)等，還可以適時聘請“外腦”，進行輔助咨詢。