  在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈時(shí)代，銀行如何才能立于不敗之地？那就必須注重提升服務(wù)質(zhì)量！   章飚 _______ 公眾號(hào)丨零售銀行月刊 ID：retailbanking 在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重、市場(chǎng)利率化改革接近完成的今天，零售銀行業(yè)務(wù)正越來(lái)越回歸到服務(wù)業(yè)的本質(zhì)。要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的微利時(shí)代立于不敗之地，就必須想方設(shè)法提升服務(wù)質(zhì)量。 那么，銀行服務(wù)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題有哪些呢？ 1 硬件建設(shè)與軟件支撐不配套 近年來(lái)，銀行普遍重視網(wǎng)點(diǎn)的硬件建設(shè)，不僅籌措資金對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行升級(jí)改造，也加大了對(duì)各類自助機(jī)具、服務(wù)設(shè)備的投入，再輔以對(duì)網(wǎng)點(diǎn)分區(qū)、分層服務(wù)功能的優(yōu)化與細(xì)化，使得銀行網(wǎng)點(diǎn)的硬件水平得到了很大的改善。但在硬件之外，與網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)密切相關(guān)的“軟件”建設(shè)并未能同步跟進(jìn)，與之配套。 首先是網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)管理的精細(xì)化程度較低，管理指揮多頭，勞動(dòng)組合粗放，人員配置失衡，機(jī)具整合乏力等現(xiàn)象普遍存在。 其次，大多數(shù)銀行的產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，業(yè)務(wù)流程多、操作環(huán)節(jié)多、客戶填寫(xiě)確認(rèn)次數(shù)多等情況也十分突出。 最后，相當(dāng)一部分一線員工的業(yè)務(wù)技能與服務(wù)質(zhì)量，離客戶的期望還存在不小的差距。 2 前后臺(tái)管理不同步  為適應(yīng)轉(zhuǎn)型后網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)工作的要求，絕大多數(shù)銀行加強(qiáng)了對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)管理工作，從文明用語(yǔ)、網(wǎng)點(diǎn)布置、人員著裝到獎(jiǎng)懲考核，都有了成熟而系統(tǒng)的規(guī)定，并對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量的提升，起到了明確的促進(jìn)作用。 但從實(shí)踐來(lái)看，當(dāng)服務(wù)管理延伸至后臺(tái)時(shí)，卻往往會(huì)出現(xiàn)斷層，導(dǎo)致前后臺(tái)服務(wù)管理不同步。尤其很多前臺(tái)服務(wù)已經(jīng)相當(dāng)優(yōu)秀的銀行，經(jīng)常會(huì)因?yàn)楹笈_(tái)服務(wù)中的職責(zé)不清、流程復(fù)雜和效率低下，拉低整個(gè)服務(wù)體系的效率。 之所以出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，一是因?yàn)楹笈_(tái)服務(wù)的規(guī)章制度和流程不清晰，特別是相關(guān)業(yè)務(wù)支撐部門在后臺(tái)服務(wù)中的職責(zé)并未真正落實(shí)；二是對(duì)內(nèi)部服務(wù)和溝通的質(zhì)量缺乏有效的管理，對(duì)業(yè)務(wù)支撐部門為一線部門服務(wù)的質(zhì)量好壞缺乏具體的考核標(biāo)準(zhǔn)；三是對(duì)前臺(tái)服務(wù)管理與后臺(tái)服務(wù)管理考核的尺度掌握不一，往往是“前緊后松”；四是為解決客戶投訴問(wèn)題，在前臺(tái)普遍建立了客戶投訴管理、考核和問(wèn)責(zé)機(jī)制，但對(duì)后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)的部分卻缺乏相關(guān)的制度。 3 服務(wù)效率與客戶期望不平衡 方便、快捷是客戶對(duì)銀行服務(wù)的期望之一。近年來(lái)，銀行在提高服務(wù)效率方面做了很多努力和探索，也收到了一定的成效。如“限時(shí)服務(wù)”、全能大堂經(jīng)理、配置更為先進(jìn)的自助設(shè)備等。但由于在客戶體驗(yàn)環(huán)節(jié)的缺失，以及多數(shù)銀行業(yè)務(wù)流程的根本性問(wèn)題仍未得到解決，導(dǎo)致銀行的服務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量，仍難以達(dá)到客戶的期望。 4 客戶營(yíng)銷與售后服務(wù)不匹配  為滿足客戶需求及適應(yīng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，各銀行普遍狠抓客戶營(yíng)銷工作，通過(guò)建立分層營(yíng)銷體系、加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)、提供個(gè)性化服務(wù)方案，以及上門營(yíng)銷或舉辦產(chǎn)說(shuō)會(huì)等多種方式，為客戶推薦新的業(yè)務(wù)和新的產(chǎn)品，也取得了較好的效果。 但在實(shí)踐過(guò)程中，普遍存在的問(wèn)題是，客戶在銀行辦理了業(yè)務(wù)或購(gòu)買了產(chǎn)品后，銀行承諾的售后服務(wù)與實(shí)際兌現(xiàn)的售后服務(wù)，在質(zhì)量和頻次上存在明顯差異。而且由于諸多新型產(chǎn)品和渠道的出現(xiàn)，銀行并沒(méi)有重視相關(guān)產(chǎn)品與渠道服務(wù)人員的專業(yè)能力的建設(shè)，導(dǎo)致在這些創(chuàng)新點(diǎn)上的售后服務(wù)更是非常滯后。 5 管理模式與服務(wù)響應(yīng)不協(xié)調(diào) 目前，我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理模式仍帶有明確的層級(jí)性、專業(yè)性和集權(quán)性。所謂層級(jí)性，指的就是管理層級(jí)分為總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行和支行等級(jí)別，以各個(gè)級(jí)別的不同來(lái)確定管理的層次與幅度；所謂專業(yè)性，就是以產(chǎn)品為中心，自上而下地設(shè)立專業(yè)管理部門進(jìn)行系統(tǒng)管理，形成本專業(yè)系統(tǒng)的管理機(jī)制和流程；所謂集權(quán)性，就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)處理重心逐步后移，各類管理和審批權(quán)限，以及對(duì)主要經(jīng)營(yíng)資源的控制方面，逐步向上級(jí)管理機(jī)構(gòu)集中。 這三大特點(diǎn)有其自身的貢獻(xiàn)所在，但也導(dǎo)致了一些弊端，比如管理鏈條過(guò)長(zhǎng)、客戶信息分散、條線整合乏力、資源配置失衡等，最終很容易導(dǎo)致直接為客戶服務(wù)一線的機(jī)構(gòu)的響應(yīng)能力受到較大的限制和削弱。 6 業(yè)務(wù)創(chuàng)新與客戶需求不契合  目前，銀行最不缺的就是業(yè)務(wù)創(chuàng)新，但五花八門的業(yè)務(wù)創(chuàng)新真的契合到客戶的需求了么？答案并不盡然。 這是因?yàn)椋菏紫?，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)與出發(fā)點(diǎn)仍以銀行為尊，更多考慮的是銀行的利益，而非客戶的需求； 其次，很多創(chuàng)新其實(shí)都是簡(jiǎn)單的復(fù)制、移植與模仿，導(dǎo)致銀行間產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重； 再次，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的差異化程度較低，對(duì)于中高低端客戶并無(wú)真正針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)； 最后，各種新業(yè)務(wù)、新設(shè)備和新渠道的涌現(xiàn)，一方面給了客戶更多的選擇余地，另一方面也使銀行各個(gè)業(yè)務(wù)與渠道之間配套性與互補(bǔ)性交叉的缺點(diǎn)暴露出來(lái)。 7 服務(wù)感受與銀行形象不相稱 為了改善銀行的品牌形象與服務(wù)口碑，銀行從網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)識(shí)、員工著裝、網(wǎng)點(diǎn)裝修、專題培訓(xùn)等方面做了大量的努力，也著實(shí)取得了豐碩的成效。但在很多人性化、柔性化等細(xì)節(jié)因素上，相當(dāng)多的網(wǎng)點(diǎn)仍考慮不足，重業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、輕服務(wù)管理，重任務(wù)指標(biāo)、輕客戶體驗(yàn)的情況仍普遍存在，客戶的感受并不完美。 8 管理能力與發(fā)展趨勢(shì)不接軌 如今，銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展堪稱日新月異，服務(wù)的對(duì)象和涉及的領(lǐng)域日漸增多，且面臨的外部服務(wù)環(huán)境也發(fā)生了很多新變化，為適應(yīng)這種新的變化，銀行在提升服務(wù)管理能力方面做了很多努力，但總體來(lái)看，相當(dāng)一部分銀行的現(xiàn)有管理能力尚不能有效應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和外部環(huán)境不斷變化帶來(lái)的影響和挑戰(zhàn)，更滯后于服務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)需要。管理手段單一、專業(yè)技能缺乏、應(yīng)對(duì)方案不足、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)水平滯后等問(wèn)題已非常明顯。 9 客戶評(píng)價(jià)與考核指標(biāo)不相融  目前，很多銀行在服務(wù)管理的過(guò)程中，對(duì)如何評(píng)價(jià)客戶的綜合貢獻(xiàn)度上做了相關(guān)的探索，但在評(píng)價(jià)客戶跨部門、跨專業(yè)產(chǎn)品線的貢獻(xiàn)度時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)與財(cái)務(wù)管理及考核指標(biāo)的不相融，影響了對(duì)客戶貢獻(xiàn)度的評(píng)價(jià)與銀行整體服務(wù)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。 舉例來(lái)說(shuō)，雖然銀行對(duì)客戶提供了跨部門、跨條線的產(chǎn)品和服務(wù)，但在客戶綜合貢獻(xiàn)度的評(píng)價(jià)時(shí)，卻與銀行一貫采取的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目為基礎(chǔ)的，將各產(chǎn)品劃分到各條線進(jìn)行歸口考核的管理模式相沖突，以致于出現(xiàn)營(yíng)銷部門在對(duì)外議價(jià)時(shí)過(guò)多突出單項(xiàng)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)收益，忽略整體或產(chǎn)品組合收益，無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和效益循環(huán)。最終的結(jié)果，一方面影響到銀行的市場(chǎng)決策，另一方面也很容易導(dǎo)致高收益客戶的流失。 推 薦 零售銀行月刊丨微信號(hào)：retailbanking 可能是中國(guó)最好的專注于零售金融領(lǐng)域的發(fā)行量最大、讀者最多、影響力最強(qiáng)的專業(yè)管理營(yíng)銷媒體平臺(tái)。 文丨章 飚 本文由 零售銀行月刊 ID：retailbanking 授權(quán)發(fā)布，轉(zhuǎn)載請(qǐng)自行聯(lián)系 |
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