豐田家族如何“擰干毛巾上最后一滴水”

劉香楠

　　“車到山前必有路，可惜豐田剎不住。”

　　2010年以來(lái)，豐田一步步陷入“召回門”深淵。因汽車腳墊、油門踏板、油管等質(zhì)量問(wèn)題，豐田全球陸續(xù)召回有安全隱患的汽車，總量近1000萬(wàn)輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其2009年近800萬(wàn)輛的全球總銷量。

　　多年來(lái)，過(guò)度的成本控制，豐田擰干了“毛巾上最后一滴水”，最后自身也被擰在毛巾里——時(shí)下豐田召回的車輛中，大多為2005年以來(lái)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而那時(shí)，豐田正瘋狂推行成本減半計(jì)劃。由此埋下的質(zhì)量隱患，最終引爆了“召回門”事件。如今，“豐田”只能是瘋狂地往里“填”錢。

　　在豐田，上至社長(zhǎng)下至員工，成本控制早已成為 “豐田人”獨(dú)特的DNA。豐田公司每個(gè)抽水馬桶的貯水箱里，都放有三塊磚頭，只為了減少出水量，節(jié)省用水開(kāi)支；如果員工的一只手套破了，只能換一只，而不是一雙，另一只什么時(shí)候破了，什么時(shí)候再換；上班時(shí)間，公司會(huì)切斷宿舍區(qū)的供電和供熱；籌備會(huì)議時(shí)，精細(xì)到估算與會(huì)者每一秒鐘價(jià)值幾何，然后核計(jì)出會(huì)議的“總成本”，力爭(zhēng)大會(huì)小開(kāi)、長(zhǎng)會(huì)短開(kāi)，徹底杜絕“干打雷不下雨”的會(huì)議……

　　這種能省則省的摳門原則，使豐田在業(yè)內(nèi)被稱為“小氣鬼企業(yè)”，但不可否認(rèn)的是，控制成本一直是豐田在全球競(jìng)爭(zhēng)中致勝的殺手锏之一。

　　豐田喜一郎

　　“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”催生“豐田生產(chǎn)模式”

　　豐田的摳門，與生俱來(lái)，其創(chuàng)始人豐田佐吉就是通過(guò)成本控制，迅速搶占市場(chǎng)的。

　　作為整個(gè)豐田財(cái)團(tuán)的開(kāi)創(chuàng)者，豐田佐吉以棉紡織生產(chǎn)發(fā)家，他一生取得了84項(xiàng)專利，被譽(yù)為“日本的發(fā)明王”。早在1890年，23歲的豐田佐吉便發(fā)明了“豐田式木制織機(jī)”。這種木制織機(jī)在紡織機(jī)制造中盡可能少用金屬，而用木制結(jié)構(gòu)代替，這樣成本比當(dāng)時(shí)純金屬織機(jī)便宜很多，因此迅速搶占了市場(chǎng)。這也是豐田集團(tuán)成本控制理念的原點(diǎn)。

　　1937年，豐田喜一郎子承父業(yè)，在日本愛(ài)知縣成立“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”，開(kāi)始生產(chǎn)“日本制造”的汽車，公司初始資金1200萬(wàn)日元，員工300多人。此前，豐田喜一郎從東京帝國(guó)大學(xué)機(jī)械專業(yè)畢業(yè)后，曾在其父創(chuàng)辦的“豐田紡織株式會(huì)社”當(dāng)了十來(lái)年的機(jī)師，熟悉了企業(yè)管理和機(jī)械制造。同時(shí)，他還遠(yuǎn)赴美國(guó)學(xué)習(xí)福特汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)。

　　在成本控制方面，豐田喜一郎頗得家傳。早在豐田創(chuàng)辦之初，豐田喜一郎便宣稱：“要盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，實(shí)現(xiàn)此計(jì)劃的基本原則是采取‘準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)’制度，不要太早或太晚輸送貨物。”

　　豐田喜一郎倡導(dǎo)并貫徹實(shí)行的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”，后來(lái)成為“豐田生產(chǎn)模式”的最初雛形。豐田“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”制度要求其200多個(gè)配件供應(yīng)商把生產(chǎn)廠房都搬到豐田裝配車間方圓100公里之內(nèi)，并保證所有配件能夠在1個(gè)小時(shí)內(nèi)送達(dá)裝配線，從而使豐田能夠?qū)崿F(xiàn)零庫(kù)存的汽車生產(chǎn)。僅此一項(xiàng)，豐田生產(chǎn)一輛汽車的成本就能比其他廠商減低將近20%。

　　按照傳統(tǒng)做法，汽車生產(chǎn)從鑄件、半成品到加工好的零部件，都會(huì)有必要的庫(kù)存，依生產(chǎn)需要入庫(kù)、出庫(kù)。豐田喜一郎的創(chuàng)新之處在于：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班。工廠無(wú)需設(shè)置存貨倉(cāng)庫(kù)，無(wú)需占用大量周轉(zhuǎn)資金，許多外購(gòu)零部件在付款之前就已被裝車賣出了。

　　豐田的“摳門”傳統(tǒng)薪盡火傳。在豐田喜一郎之后的豐田領(lǐng)導(dǎo)人，不管是完善了“豐田生產(chǎn)模式”的豐田副社長(zhǎng)大野耐一，還是提出“一個(gè)流”——不間斷生產(chǎn)的第五任社長(zhǎng)豐田英二，都與豐田喜一郎的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”方式一脈相承，豐田喜一郎因此也被稱為“日本大批量汽車生產(chǎn)之父”。

　　張富士夫

　　以摳門為榮，以浪費(fèi)為恥

　　第九任社長(zhǎng)張富士夫是豐田“摳門”的集大成者。20世紀(jì)80年代，張富士夫曾任豐田在美國(guó)的汽車制造公司總經(jīng)理，1999年起任豐田社長(zhǎng)。

　　自出任豐田社長(zhǎng)之日起，張富士夫就確立了豐田的立身之本——“一切當(dāng)從節(jié)儉始，毛巾干了再擰擰。”張富士夫?qū)⑦@種“小氣精神”貫穿于豐田產(chǎn)、供、銷的每一個(gè)環(huán)節(jié)，力倡“節(jié)儉無(wú)小事”。

　　1999年，為消除重復(fù)采購(gòu)，張富士夫公布了新的壓縮成本計(jì)劃，目標(biāo)是連續(xù)三年，使豐田汽車180個(gè)主要零部件的價(jià)格降低30％的水平。這一計(jì)劃震驚了世界汽車業(yè)，在外界看來(lái)，成本水準(zhǔn)已接近極限的豐田再次大幅度降低成本幾乎是不可能完成的任務(wù)。但到2005年，這一計(jì)劃卻為豐田節(jié)約了100億美元的開(kāi)支。

　　同時(shí)，張富士夫也在積極尋求提高生產(chǎn)效率的辦法，他首創(chuàng)的“全球車身生產(chǎn)線”。該系統(tǒng)具有令人難以置信的彈性——可以很容易地在8種車型之間進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)，安裝成本也比原來(lái)減少50%，改裝生產(chǎn)新車型的成本也減少70%，而且用三個(gè)星期就能滿負(fù)荷生產(chǎn)，相比之下，舊系統(tǒng)則要3個(gè)月。

　　正是在張富士夫的言傳身教下，豐田的每一位員工，都在心底生成了這樣一個(gè)價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)——“以摳門為榮，以小氣為耀，節(jié)儉是一種美德，浪費(fèi)是一種恥辱”，并將這種價(jià)值判斷付諸行動(dòng)。

　　在豐田，所有信件往來(lái)，都是用白紙條貼住原來(lái)寫(xiě)過(guò)的信封再接著用，這樣一個(gè)信封可以用多次，節(jié)約了很多成本?？墒牵晃黄胀茊T又將這個(gè)小小的項(xiàng)目的節(jié)省效果發(fā)揮到了極致。他覺(jué)得用嶄新的白紙條貼用過(guò)的信封還是有點(diǎn)奢侈，于是尋思何不用電腦打字的廢紙來(lái)替代嶄新的白紙。這個(gè)“摳門”科員的合理化建議當(dāng)即被采用，它一年也可為公司節(jié)約開(kāi)支數(shù)十萬(wàn)日元。

　　每年，豐田都會(huì)舉行盛大的運(yùn)動(dòng)會(huì)，其中賽跑項(xiàng)目需要用白線劃出8條跑道，如果雇外面的人來(lái)劃白線，雖省事卻要破費(fèi)170萬(wàn)日元。為此，公司車輛油漆部的員工本著節(jié)省原則，主動(dòng)承擔(dān)起跑道劃線任務(wù)，僅需支付原料費(fèi)6萬(wàn)日元就可。這一招，竟不動(dòng)聲色地省下了164萬(wàn)日元。

　　為貫徹“以人為本”的治廠方略，豐田嚴(yán)格執(zhí)行“員工午休制”。午休時(shí)，員工們都必須關(guān)燈以節(jié)省電能。

　　在每一個(gè)豐田人眼中，任何環(huán)節(jié)存在著浪費(fèi)都是不可以容忍的。張富士夫的后繼者渡邊捷昭更把豐田的“摳門”之道發(fā)揮到了極致。

　　渡邊捷昭

　　“擰干毛巾上最后一滴水”

　　2005年6月，在豐田“潛伏”了40多年之后，62歲的渡邊捷昭被任命為第十任豐田社長(zhǎng)。此前，他早已經(jīng)是出了名的“成本殺手”，他要“擰干毛巾上的最后一滴水”的名言，為豐田的“摳門”做出了新的闡釋和升華。

　　早在1964年進(jìn)入豐田之時(shí)，畢業(yè)于日本東京慶應(yīng)大學(xué)的渡邊捷昭，或許因?yàn)閷W(xué)的是經(jīng)濟(jì)專業(yè)，在“摳門”方面表現(xiàn)了非同尋常的天賦。最初，他負(fù)責(zé)豐田食堂的管理工作。為控制成本，渡邊捷昭請(qǐng)來(lái)營(yíng)養(yǎng)專家對(duì)員工倒入泔水桶中的剩飯進(jìn)行分析，從而確定哪些食品可以從員工的盒飯中取消。這一做法讓豐田的員工食堂迅速扭虧為盈。

　　渡邊捷昭接替張富士夫出任豐田社長(zhǎng)后，他進(jìn)一步提出了新的控制成本計(jì)劃：“把成本降低30％是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們要盡一切可能來(lái)降低成本。目標(biāo)是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再降低50％，確保20％至30％的利潤(rùn)。”此后，豐田在進(jìn)行汽車制造時(shí)，將多個(gè)零部件組合成標(biāo)準(zhǔn)組件，并淘汰不必要的部件，從而降低零部件成本，目標(biāo)是將零部件數(shù)目減少一半。這一計(jì)劃的實(shí)施，每年為豐田節(jié)省約20億美元的生產(chǎn)成本。

　　渡邊捷昭對(duì)成本的控制一度發(fā)展到偏激的程度，他甚至將豐田汽車車門扶手的型號(hào)由原來(lái)的35種減少到3種，汽車?yán)扔?8個(gè)零部件減少到22個(gè)。在這種思想指導(dǎo)下，豐田每輛車使用的鋼制零部件由600余種縮減至500種。

　　渡邊捷昭的一系列舉措得到了回報(bào)：2008年，豐田汽車以897萬(wàn)輛的銷量超過(guò)通用汽車840萬(wàn)輛的銷售額，一舉登上了全球汽車銷量第一的寶座。但也是在同一年，受金融危機(jī)影響，豐田汽車出現(xiàn)71年來(lái)首次年度虧損，49億美元的虧損額較2007年188億美元的盈利無(wú)疑是天壤之別。金融危機(jī)就像 “退去的潮水”，豐田同時(shí)也成了一個(gè)“裸泳者”。

　　同時(shí)，豐田對(duì)于成本極致壓縮的追求，導(dǎo)致豐田所屬各級(jí)企業(yè)陷入錙銖必較的狀態(tài)。有些豐田所屬工廠甚至在員工所用飲水機(jī)上劃線，規(guī)定員工一次飲水的上限。在工資待遇上，據(jù)2006年統(tǒng)計(jì)，通用在職職工平均小時(shí)工資為73.26美元，而同在美國(guó)設(shè)廠的豐田公司平均小時(shí)工資僅為48美元。如果算上養(yǎng)老保險(xiǎn)的話，同級(jí)別的一輛美國(guó)車跟一輛日本車的人工成本相差2400美元。2009年金融危機(jī)期間，豐田為減輕負(fù)擔(dān)，曾解雇了上萬(wàn)名合同工人，全球近30萬(wàn)豐田員工為此人心惶惶。這些都極大地挫傷了員工的士氣。

　　更為嚴(yán)重的是，豐田的極度“摳門”也一步步把自己推向了質(zhì)量危機(jī)的深淵。由于過(guò)于注重壓縮成本，并追求以盡可能低的代價(jià)占領(lǐng)最大份額的市場(chǎng)，豐田大量使用低層次供貨商，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制嚴(yán)重下降。

　　部分事故調(diào)查顯示，豐田汽車的一些零部件屬“兩層皮”，零部件產(chǎn)生摩擦的外層用的是特硬的好鋼，里邊的芯用的是粗鋼。輿論質(zhì)疑豐田的材料是否過(guò)關(guān)，最經(jīng)常被提及的也是它的車殼是否夠硬。豐田凱美瑞轎車時(shí)不時(shí)斷軸，有關(guān)檢測(cè)報(bào)告也顯示了豐田在用材方面的偷工減料。

　　豐田的成本控制向來(lái)是汽車界的典范，也是其快速擴(kuò)張戰(zhàn)勝對(duì)手的法寶，但現(xiàn)在硬幣的另一面被翻了過(guò)來(lái)。2009年全年豐田旗下各車型全球銷量為781萬(wàn)輛，與2008年同期相比，下跌了13%。

　　從2010年2月5日豐田首次就召回事件道歉開(kāi)始，豐田章男鞠躬、哭泣、郁悶的身影，也成了豐田摳門到家的另一注腳。

　　此后多個(gè)場(chǎng)合，豐田章男一再?gòu)?qiáng)調(diào)：從創(chuàng)業(yè)以來(lái)，關(guān)于汽車制造和生產(chǎn)方面，豐田堅(jiān)持的優(yōu)先順序，第一位應(yīng)該是產(chǎn)品安全，第二位是質(zhì)量，第三位是數(shù)量，成本絕對(duì)是放在后邊的。

　　但是，豐田章男的“急剎車”似乎來(lái)得晚了一點(diǎn)。面對(duì)豐田這輛發(fā)瘋一樣向前沖的“龐大汽車”，如同豐田有問(wèn)題的腳踏門一樣，任何踩剎車的行為，都顯得如此蒼白無(wú)力。

　　“車到山前必有路，就怕豐田剎不住。”這一次，豐田章男敢問(wèn)路在何方嗎？

　 鏈接部分： 豐田大事紀(jì)

　　1933年，豐田喜一郎在“豐田自動(dòng)織布機(jī)制造所”設(shè)立汽車部

　　1937年，豐田喜一郎在愛(ài)知縣舉田盯成立“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”，注冊(cè)資金1200萬(wàn)日元

　　1950年，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，美軍46億日元的巨額訂貨，使豐田迅速發(fā)展起來(lái)

　　1966年，卡羅拉車系問(wèn)世，此后，其全球累計(jì)銷量超過(guò)3500萬(wàn)輛

　　1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成豐田財(cái)團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)

　　1982年，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司

　　1988年，位于美國(guó)肯塔基州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMK建成投產(chǎn)

　　1992年，位于英國(guó)的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMUK建成投產(chǎn)

　　1999年，豐田在紐約和倫敦證券市場(chǎng)分別上市，同年，豐田汽車在日本國(guó)內(nèi)累計(jì)產(chǎn)量達(dá)到1億輛

　　2001年，位于法國(guó)的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMF建成投產(chǎn)

　　2002年，中國(guó)天津豐田汽車有限公司（現(xiàn)天津一汽豐田汽車有限公司）建成投產(chǎn)

　　2004年，中國(guó)廣州豐田汽車有限公司成立

　　2006年，廣州豐田汽車有限公司國(guó)產(chǎn)凱美瑞轎車下線

　　2008年，豐田全球銷量達(dá)897萬(wàn)輛，一舉超過(guò)通用，成為新的銷售冠軍