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學(xué)習(xí)豐田，不學(xué)渡邊(2007-12-28 22:06:22) 今年上半年，豐田汽車全球累計(jì)銷量超過了471.6萬輛，超過了通用汽車公司的467.4萬輛。豐田同比增長了8%，而通用僅增長了1.7%。豐田終于坐上了全球老大的交椅，這可是豐田人70年來的夢想。 1995年，豐田有26間工廠，到2007年，這個(gè)數(shù)字增加到了55間。不久前，豐田在捷克開設(shè)了一家新廠，美國得克薩斯州和中國境內(nèi)的工廠也開始生產(chǎn)；2007年泰國和俄羅斯境內(nèi)的新工廠陸續(xù)開業(yè)。豐田在中國市場和日本國內(nèi)市場所占的份額分別是13%和40%。豐田汽車今年全年的目標(biāo)是：生產(chǎn)汽車942萬輛，銷售934萬輛，增長6%。 豐田憑借其全球聞名的“豐田生產(chǎn)方式”（TOYOTA Production System）創(chuàng)造出了比其他公司更高的企業(yè)效率，并成為其他公司學(xué)習(xí)的榜樣。僅僅提高生產(chǎn)效率，以更低的成本進(jìn)行批量生產(chǎn)已不合時(shí)宜。豐田模式是一種不斷改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神。正如豐田前總裁豐田英二說的，“即便是扭干的毛巾，只要發(fā)揮智慧依然能扭出水?！边@種精神早已滲透到豐田的各個(gè)層面。24歲進(jìn)入豐田汽車并帶領(lǐng)創(chuàng)立了“精益生產(chǎn)”思想的豐田英二50多年前的一些觀點(diǎn)至今仍然閃耀著智慧之光：
然而，豐田英二并不認(rèn)為自己多偉大，就象他過去說豐田喜一郎一樣，“豐田喜一郎絕非天才，重點(diǎn)在于將想法落實(shí)到什么程度?！必S田總是始終如一地使成本、質(zhì)量與交付能達(dá)到最優(yōu)化，試圖消除運(yùn)營系統(tǒng)中浪費(fèi)（waste）、波動(dòng)（variability）與僵化（inflexibility）的各種損失。我們參觀豐田工廠的時(shí)候，只看到優(yōu)化運(yùn)營的工具與技術(shù)，卻不可能看到作為支撐的基礎(chǔ)架構(gòu)的精妙，更難以考察到企業(yè)全員的心態(tài)與行為。 豐田使用的“防錯(cuò)法”（Poka-ykde）至今仍然是全球其它頂尖企業(yè)都沒有學(xué)到的，產(chǎn)品異常狀況一發(fā)生就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，如果可能的話，流程就會(huì)停止，如自動(dòng)擋汽車，如果擋位不在空擋，車子就無法發(fā)動(dòng)。目的是迫使組織把問題解決能力制度化，并推動(dòng)組織轉(zhuǎn)向持續(xù)改善。 當(dāng)然，豐田的整個(gè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)就是穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，員工必須具備更好的技能和靈活性，而真正的靈活性需要穩(wěn)定性。豐田通過把投資從資本設(shè)備轉(zhuǎn)移到員工身上，從而找到了一種使得公司持續(xù)成長的“秘訣”。 豐田幾十年的持續(xù)改進(jìn)，他們從運(yùn)營系統(tǒng)、管理架構(gòu)以及觀念和行為三大要素上經(jīng)過長期的探索，已經(jīng)在系統(tǒng)上取得了競爭對手難以企及的優(yōu)勢。以至于有記者在今年夏天提出采訪豐田現(xiàn)任總裁渡邊捷昭時(shí)，豐田有關(guān)方面回答：豐田長期以來近乎完善的體制化管理之下，任何一位CEO的個(gè)人效應(yīng)都是微不足道的。 64歲的渡邊捷昭在豐田公司已服務(wù)了整整43年。從2000年開始，渡邊捷昭領(lǐng)導(dǎo)了豐田的“面向21世紀(jì)的成本競爭建設(shè)”(簡稱ccc21)，以消除重復(fù)采購，其目標(biāo)是使得豐田汽車上180個(gè)核心部件的價(jià)格降低30%。為了進(jìn)一步降低成本，豐田汽車車門扶手的型號(hào)由原來的35種減少到3種。過去5年里，豐田汽車零部件采購成本大約節(jié)省了100億美元，今日豐田汽車?yán)麧欘~已經(jīng)超越了美國三大汽車公司利潤總和，應(yīng)該說，渡邊捷昭功不可沒。 但豐田人堅(jiān)持認(rèn)為：我們公司沒有天才，大家只是做自己認(rèn)為對的事，每天都努力改善一點(diǎn)。不過，70年來累積的無數(shù)微小改善，就變成了革命。崇尚英雄企業(yè)家的中國人，對此往往會(huì)很難理解。正如聶衛(wèi)平談圍棋手時(shí)說，不會(huì)下圍棋的人，不知道九段是什么味道。 |
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