順應(yīng)人道

上節(jié)內(nèi)容談到建立晨會制度和變指紋簽到為集體點名，目的是通過形式達到養(yǎng)成服從的意識。待員工習慣了“立正”、“稍息”、“向右看齊”、“向前看”之后再融進工作講評和當天工作計劃與派單。初期晨會我親自主持，示范給各級領(lǐng)導看。晨會上我只有三板斧：一是總結(jié)，對昨天工作大致梳理一下提出工作重點。二是表揚，盡可能把花戴在所有相關(guān)部門和人員身上，點到部門點到人，小表揚在會上，大表揚上墻。三是批評，凡是在晨會涉及被批評的當事人，事前必須面談?wù)页鲈?，一方面完善制度和流程，一方面對全體員工進行契機教育。會上絕對不提也不許提及當事人姓名。在后來的領(lǐng)導力培訓中有人問我為什么不讓點名批評？其實道理很簡單，從管理原理上講所有的管理活動應(yīng)該出于管理對象的需要，比如組織管理要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要實施管理，事的管理要根據(jù)事物發(fā)展的需要實施管理，人的管理要根據(jù)人的需要實施管理。人的需要中外學者將其歸于物質(zhì)與精神層面的需要，作為員工他們一是要錢，二是要臉。表揚時“株連九族”的目的是盡量多給臉，批評時不點名是盡量不撕下臉皮。不但不在會上撕破臉皮，要求大家不許私下里取笑當事人；事情做錯了人不錯，只要還在公司，就是公司的中流砥柱。發(fā)現(xiàn)私下取笑的，第二天晨會上見。

這個公司存在的問題不是員工問題，而是公司的問題。公司規(guī)模早已經(jīng)到了成長期可是管理模式一直停留在創(chuàng)業(yè)期人治管理階段，形成了基礎(chǔ)管理嚴重滯后生產(chǎn)力需要的基本矛盾，造成了雖有先進的技術(shù)構(gòu)成和市場潛力，企業(yè)一直僵化的現(xiàn)狀。公司當務(wù)之急是完善政策、制度和流程，盡快由人治管理步入制度管理階段。

推行制度管理首先遇到的阻力是老板和領(lǐng)導層，習慣了個人說了算一下子轉(zhuǎn)到組織說了算是很難以接受的，他們的情緒會影響到所在的部門和小團體中去的。員工習慣了選邊站隊，有一定的投機機會，跟對了人會有豐厚回報，犯了錯也有人“罩著”很是愜意，制度管理無異于帶上了枷鎖。這個事情處理不好，我就有可能成為眾矢之的。我認為讓各級領(lǐng)導和基層員工參加到制度和流程制定過程中來，是一種很好的在職培訓，但要轉(zhuǎn)大灣。

我拿衛(wèi)生管理投石問路。不管是幾S管理，衛(wèi)生是第一位的，可這個公司的車間現(xiàn)場衛(wèi)生簡直是慘不忍睹。我讓各位主管分別和本部門員工商量拿意見，部門主管不相信，說不要耍我們了，最后還不是你們（我和老板）說了算。我笑笑說，哪個部門拿不出來哪個領(lǐng)導請客，都拿出來了大家通一下，我請客。第二天方案出來了，好像商量好似的，打掃衛(wèi)生擦拭機器設(shè)備每天檢查評分，前三名有獎，不及格不罰。好，我同意。接著大家針對檢查組織、檢查標準、檢查辦法、獎金額、獎金使用辦法又“咬咬牙印”。獎金由車間、部門主管領(lǐng)導掌握，用于集體活動不許私分。上報老板后老板隨之批復執(zhí)行。我要的是員工參與管理的積極主動性。通過這次全員參與制度制定，領(lǐng)導的“誠”激發(fā)了員工的“信”，員工的“信”產(chǎn)生了“服”。為之后的制度制定和執(zhí)行打下了良好的基礎(chǔ)。隨后對薪酬制度、質(zhì)量管理制度、目標管理等一系列的制度和流程進行了完善與建設(shè)。