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2014-08-28
麥肯錫公司
Jacques Bughin,Michael Chui,and Lindsay Pollak 每年，參與麥肯錫社交技術(shù)研究的多數(shù)受訪者都表示，自己的公司的確在業(yè)務中使用社交工具并取得了明顯效益——根據(jù)我們最近的一次調(diào)查，這些現(xiàn)象仍在繼續(xù)，但是，和上一次調(diào)查相比，采納社交技術(shù)且獲得相關(guān)效益的公司占比并未提高。在2013年，82%的回復者稱其所在公司在業(yè)務中至少使用一種社交工具（2012年的比例為83%，2011年為72%），87%的回復者所在公司至少可以獲得一種可量化的效益（前兩年這一比例為90%）。 另一方面，近期的調(diào)查結(jié)果顯示，社交工具采納率的進一步提升仍有很多機會，無論在公司內(nèi)部還是在業(yè)務合作方之間。這一結(jié)果同時表明，那些采取了正確舉措的企業(yè)可以獲得高于平均水平的效益。根據(jù)企業(yè)高管們的說法，利用社交工具實現(xiàn)最大化內(nèi)外部效益的公司（我們稱之為“完全互聯(lián)”企業(yè)）會比其他公司更加全面地采取具體措施以支持組織變革，如樹立榜樣和能力建設。完全網(wǎng)絡化的企業(yè)更有可能針對社交工具的使用制定正規(guī)的戰(zhàn)略；總體來看，這些措施和戰(zhàn)略形成了一種更利于通過技術(shù)創(chuàng)造價值的環(huán)境。盡管在完全釋放社交工具的價值潛力方面仍存在顯著的制約因素，但所有企業(yè)都可以在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做得更好。調(diào)查回復結(jié)果也證實了我們的觀點：企業(yè)利用社交技術(shù)創(chuàng)造價值的空間還很大，采取一些主要措施可形成明顯的優(yōu)勢。 采納率不再提升，但仍有增長空間 在業(yè)務中運用社交工具的公司占比（包括整體和移動端比例）目前已經(jīng)比較高，進入了平穩(wěn)發(fā)展期。82%受訪者所在公司使用至少一種工具（2012年該比例為83%），其中67%至少使用一種支持移動終端的社交工具（2012年該比例為65%）。常用工具（如視頻會議、社交網(wǎng)絡以及協(xié)同編輯）的采用比例與我們前年的調(diào)查結(jié)果相同（見圖1）。當然，企業(yè)員工使用社交工具的比例仍有提升空間。40%的公司至少有一半員工在工作中使用社交網(wǎng)絡，而使用其他技術(shù)的比例則不到30%。外部工具的使用率也仍有提升空間：76%的企業(yè)高管稱公司在與客戶溝通時使用社交平臺，但平均而言，公司只和38%的客戶利用社交平臺溝通。與此同時，只有44%的回復者稱使用社交平臺與不同的合作伙伴、供應商或外部專家溝通。 絕大多數(shù)受訪者繼續(xù)認可社交技術(shù)帶來的商業(yè)效益 ，而本次調(diào)查中認為自身效益高于平均水平的企業(yè)比例，包括內(nèi)部效益和外部效益，都與2012年的調(diào)查結(jié)果吻合。1/5的公司可以認定為完全互聯(lián)企業(yè)（見圖2），它們在與內(nèi)外部利益相關(guān)方的社交技術(shù)交流中獲得的效益最大 。可認定為“內(nèi)部互聯(lián)”企業(yè)和“發(fā)展中”企業(yè)的比例與2002年相當，目前比“外部互聯(lián)”企業(yè)（這類公司在與客戶、合作方和供應商的互動中獲得了較高效益）略高。就某些具體效益而言，企業(yè)高管們認為社交技術(shù)帶來的效益提升與2012年大體相當（見圖3）。 應用變革工具 即使在完全互聯(lián)企業(yè)，企業(yè)高管們也表示，社交工具提供了進一步的機會。這有助于解釋效益最大的企業(yè)和其他企業(yè)之間差異的原因：對組織變革關(guān)鍵戰(zhàn)略的認真落實，以及社交工具的使用策略。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，有效的技術(shù)應用本身就是一種合理的組織轉(zhuǎn)型，它需要使用者隨之轉(zhuǎn)換思維和行為。最有效的轉(zhuǎn)換方式是通過可有效指導持續(xù)變革的“影響力模型”，它包括四大關(guān)鍵舉措：通過統(tǒng)一的系統(tǒng)和架構(gòu)推行變革，樹立榜樣，能力建設，以及加強對變革的認識和投入。 2013年的問卷調(diào)查還涵蓋了如何衡量上述舉措與企業(yè)社交技術(shù)應用狀況之間的相互關(guān)系。正如影響力模型所體現(xiàn)出來的，來自完全互聯(lián)企業(yè)的高管表示，所在企業(yè)比其他所有類型的企業(yè)實施力度都要大（見圖4）。此外，企業(yè)深入進行的實踐越多，成為完全互聯(lián)企業(yè)并且獲得顯著內(nèi)外部效益的可能性就越大（見圖5）。 在完全互聯(lián)企業(yè)中，65%的受訪者表示，所在公司至少有兩個層級的員工在率先有效地應用社交工具（在發(fā)展中企業(yè)中這一比例為37%），這類組織更可能在企業(yè)內(nèi)部多數(shù)崗位中率先垂范（見圖6）。完全互聯(lián)企業(yè)更傾向于通過系統(tǒng)和架構(gòu)實施變革：這些公司中46%的受訪高管表示，社交工具已與員工的日常工作高度融合，而在尚未看到顯著效益的發(fā)展中企業(yè)中，僅有19%的受訪者持此見解。 在能力建設方面，完全互聯(lián)企業(yè)采用三到四種方法（我們總共問到八種方法）培訓員工使用社交工具的比例接近發(fā)展中企業(yè)或外部互聯(lián)企業(yè)的兩倍。為了衡量企業(yè)對變革的承諾，調(diào)查還問到哪四個相關(guān)陳述符合回復者所在公司的情況；46%來自完全互聯(lián)企業(yè)的高管表示至少有兩個符合，而發(fā)展中企業(yè)這一比例只有1/5。 除了影響力模型，企業(yè)精心策劃的戰(zhàn)略決策也很重要。根據(jù)企業(yè)高管的調(diào)查反饋，與發(fā)展中企業(yè)相比，完全互聯(lián)企業(yè)更愿意就采用社交技術(shù)制定全面深入的戰(zhàn)略，其數(shù)量可能是前者的兩倍。而且，在三個或三個以上職能部門（總共七個）制定了正式社交戰(zhàn)略的完全互聯(lián)企業(yè)的數(shù)量可能是發(fā)展中企業(yè)的三倍。 有更多組織層面的阻礙需要克服 企業(yè)高管們預計，在未來數(shù)年內(nèi)，社交技術(shù)可能推動組織流程和管理流程發(fā)生大規(guī)模變革。但受訪者仍然認為，所在公司與完全擁抱技術(shù)的企業(yè)在變革可能性之間差距巨大。在過去的兩次調(diào)查中，受訪者認為，在其企業(yè)內(nèi)部，審視外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)新的想法和管理項目，是最有潛力通過社交工具實現(xiàn)變革。 我們對2011年就未來組織機構(gòu)變革問題首次接受調(diào)查且目前所在企業(yè)通過社交技術(shù)已獲得更多收益的受訪者進行了更加深入的研究。與2011年相比，現(xiàn)在認為社交工具的使用會改變所在組織流程（除了項目管理）的回復者比例已有所減少。此外，受訪者所在企業(yè)與那些理想中完全沒有技術(shù)約束的企業(yè)在潛在流程革新方面的差距也比2011年有所擴大。其原因是多方面的，比如企業(yè)高管現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這些變革難以實施，變革轉(zhuǎn)化為可觀的價值需要一定時間，或者曾經(jīng)大力進行變革的企業(yè)如今卻進展平平。因此高管們認為，企業(yè)可能需要力度更大的變革。 展望未來 · 側(cè)重于組織層面的工具。為了繼續(xù)利用社交工具創(chuàng)造切實的效益，以及更加縝密地使用相關(guān)工具以獲取更多價值，各個發(fā)展階段的企業(yè)都必須采取支持組織變革的工具來推進社交工具的使用。在這方面，企業(yè)應該認真考察最有效地應用影響力模型的各個要素，以提升通過社交技術(shù)獲取的價值。
Jacques
Bughin（Jacques_Bughin@McKinsey.com）是麥肯錫全球資深董事，常駐布魯塞爾分公司； |
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