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從對于中國家電最近20年的戰(zhàn)略思考，再比較韓國三星20年的戰(zhàn)略布局，再去反思中國企業(yè)最近20年的發(fā)展，以及目前所遇到的瓶頸，我傾向于從兩個維度做出反思。
第一，企業(yè)的努力方向是否和行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律相契合。家電屬于日常消費品，家電產(chǎn)品的消費特征決定了這是一個規(guī)模性的行業(yè)。市場格局必然是集中到“寡頭”手里，和國際大型家電制造商相比較，中國家電企業(yè)還必須為規(guī)模而努力。因此，不論是家電品牌相互間的購并，還是家電行業(yè)與其他行業(yè)或者資本市場的結(jié)合，只要是為規(guī)模而努力的企業(yè)，我覺得它至少有第一個存活的理由。此時，回看海爾、TCL、美的、格力等家電企業(yè)這幾年的舉動，可以先大致判斷其方向是否正確。若是方向?qū)α?，那么再看它的手段在現(xiàn)下的環(huán)境中是否可行；方向錯了，一切就不足為論。 對于行業(yè)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識是非常關(guān)鍵的，這個認(rèn)識不是行業(yè)自身的邏輯判斷，而是行業(yè)與顧客之間關(guān)系的判斷，必須清晰地理解行業(yè)所服務(wù)的顧客真實的需求是什么？什么才是顧客無可替代的選擇？例如中國的房地產(chǎn)行業(yè)，2012年第1季財報中，在一線品牌中出現(xiàn)了兩家虧損的企業(yè)，一個是萬通，一個是首開股份，也許這是一個暫時的現(xiàn)象，所以我并未刻意去判斷這兩個企業(yè)本身。我所關(guān)注的是為什么開始出現(xiàn)這樣的情況，在我看來中國房地產(chǎn)企業(yè)對于所屬領(lǐng)域的行業(yè)理解出現(xiàn)了偏差，結(jié)果就會如此。在2010年之前，中國房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律是土地資源和資金資源，把握住這兩個關(guān)鍵要素，就可以得到強(qiáng)有力的發(fā)展。但是2010年之后，房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)在發(fā)展規(guī)律的關(guān)鍵資源是顧客、資金有效性以及供應(yīng)商價值鏈打造，只有擁有這三個要素才會獲得持續(xù)發(fā)展。然而大部分的房地產(chǎn)企業(yè)還停留在以往的經(jīng)驗中，這是一個非?？膳碌那闆r。 第二，企業(yè)在如何設(shè)計產(chǎn)業(yè)價值鏈。一家企業(yè)從追隨者成長為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵之所在是它設(shè)計產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力。它必須關(guān)心產(chǎn)業(yè)價值鏈的分布，要知道它的供應(yīng)商在哪兒、它的渠道在哪兒、它的消費者在哪兒以及它的員工在哪兒。 設(shè)計產(chǎn)業(yè)價值鏈，并不意味著從原材料到終端渠道，全部要由一家企業(yè)自己“全部包辦”，自我投資、自我建設(shè)?！耙粦?yīng)俱全”的想法還是在做產(chǎn)品，是產(chǎn)品中心式的思維。反觀發(fā)展強(qiáng)勁、持續(xù)增長的企業(yè)，一定是對于產(chǎn)業(yè)價值鏈具有管理者以及創(chuàng)造價值的能力，英特爾公司、可口可樂、IBM、微軟、蘋果等都是產(chǎn)業(yè)價值鏈的受益者。而無法保持持續(xù)增長和顧客價值的企業(yè)，就是源于其戰(zhàn)略之誤在于忽略對供應(yīng)商的管理，無法成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的管理者。 有時候我們的思維會特別在意自己所得到的利益，而忽略了產(chǎn)業(yè)鏈上利益相關(guān)者的價值分享，這不是一種戰(zhàn)略性思維模式。所謂戰(zhàn)略的思維模式是：企業(yè)選擇自己價值貢獻(xiàn)最大的部分去做，貢獻(xiàn)價值小的部分選擇不做，轉(zhuǎn)而尋找最大價值共享和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。因此在大部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略中，對于分銷渠道的價值共享設(shè)計會擺在重要的位置，而培養(yǎng)供應(yīng)商的努力很少看到，因為這個選擇無法立即看到成效。但是，企業(yè)需要調(diào)整自己的思維方式，發(fā)展上升到更高層次，不僅是終端的游戲，更關(guān)鍵是全球范圍內(nèi)整合供應(yīng)商的能力。 沃爾瑪戰(zhàn)略與運營能力的匹配 2008年對于所有企業(yè)來說，都是一個嚴(yán)酷的考驗，但是沃爾瑪以比2007年增長7％的成績，獲得了世界500強(qiáng)企業(yè)的第2位。銷售額達(dá)到4 056億美元。2009年沃爾瑪在排名中跌到第4位，但到了2010年又躍升到第1的位置，而2011年，沃爾瑪持續(xù)確立其世界500強(qiáng)排名第1的地位，銷售額更達(dá)到4 218.49億美元。2008年的金融危機(jī)，最近3年的全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，為什么在這樣一個危機(jī)的環(huán)境中，很多歐美企業(yè)都無法增長，沃爾瑪依然可以保持增長？讓我們來看看沃爾瑪自己是如何做的。 沃爾瑪?shù)淖谥迹翰皇堑蛢r而是為顧客省錢。2008年10月22日沃爾瑪百貨公司總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣在“可持續(xù)發(fā)展峰會—北京2008”所做的演講[45]讓我們可以更清晰地知道，為什么沃爾瑪可以持續(xù)保持全球領(lǐng)先的位置。 李斯閣告訴大家：“在沃爾瑪，我們的宗旨是‘幫助顧客節(jié)省開支，使他們生活得更好’。這不是一個隨便的口號。它源自于沃爾瑪?shù)拿總€員工，從收銀臺小時工到食品百貨部經(jīng)理，再到在沃爾瑪工作時間最長的管理人員?！?br> 沃爾瑪?shù)淖谥加袑嶋H意義，沃爾瑪成員的每一天的工作、在每一家店、所做的每一件事都圍繞這一宗旨。李斯閣特別強(qiáng)調(diào)“秉承這一宗旨，我們同時關(guān)注我們的顧客。全球經(jīng)濟(jì)目前正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，每個人都感到了壓力?，F(xiàn)在人們不是‘要’低價的商品，而是‘亟須’低價的商品。 就算忽略眼前的經(jīng)濟(jì)問題，從長遠(yuǎn)看，我們堅信顧客為了節(jié)省開支，對低價商品仍是‘想要’和‘亟需’的?！?br> 沃爾瑪是這樣說的，也是這樣做的，沃爾瑪一直恪守繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨，采取薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略。沃爾瑪能夠做到天天低價，就是因為它比競爭對手成本低，商品周轉(zhuǎn)快。在經(jīng)濟(jì)不景氣時，人們花錢更謹(jǐn)慎了，對價格比較也特別仔細(xì)，沃爾瑪所提供的低價必需品更加可以大有作為了。沃爾瑪美洲區(qū)總裁Craig Herkert對《財經(jīng)》記者表示，“低價政策總是很有用，在世界的每個經(jīng)濟(jì)體、在每一年都會起作用，不管是糟糕的年份還是好的年份，人們總是傾向于省錢，尤其是對于日常用品”。 |
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