* 你們提問一般都是為了獲得信息。但是，運(yùn)用聚焦答案方法的管理者更進(jìn)一步。他提出的問題可以幫助員工反思自己在這個問題上的思維邏輯，引導(dǎo)談話走向解決方案。提出好的問題是引領(lǐng)大家向前一步的理想方法。

　　* 提出問題要比帶著專家或者上司的姿態(tài)去進(jìn)行一場對話更有引導(dǎo)和合作性。

　　* 每個人都喜歡表達(dá)自己的觀點(diǎn)，向員工提問表明你在乎他們的意見，這必然會增加他們的動力，提高士氣。

　　* 提問更有益于傾聽：講得太多會讓周圍的人厭煩。你在提問的時候是在邀請別人講話，邀請別人貢獻(xiàn)他們的力量。畢竟，這是你作為管理者的目標(biāo)的核心——準(zhǔn)許和鼓舞員工發(fā)揮創(chuàng)造力，更有動力地做出最大的貢獻(xiàn)，幫助員工承擔(dān)他們的責(zé)任。

　　* 提問幫助你避免講太多。額外的收益還有，它幫助你將注意力聚集到對方的故事上，而不是只關(guān)注自己的思維。

　　* 最重要的是，提問比告訴員工怎么做有一個關(guān)鍵的優(yōu)勢：回答者對他的回答有責(zé)任感，因此他更有可能去做自己剛剛說過的事情。

　　構(gòu)建解決方案的問題有多種類型

　　每一個問題都把回答者指向了某一個方向，這個方向暗含在提出的問題中。于是，每一個問題都包含了對答案的指向性建議。

　　在本書中，你會讀到成百個構(gòu)建解決方案的問題。根據(jù)問題的目的，每一個問題都可以劃歸到以下幾類中。下文可以幫助讀者設(shè)計自己的構(gòu)建解決方案的問題。

　　①清性問題

　　“關(guān)于你團(tuán)隊的工作情況，你能進(jìn)一步講一下嗎？”“要幫助我更正確地看待這個問題，你還有什么要告訴我的嗎？”或者在對話的后半部分提問“有什么我忘了問你，或者你忘了告訴我，但是又對這個問題很重要的事情嗎？”

　　②持續(xù)性問題

　　“有什么事情在公司里發(fā)揮了很好的作用，雖然公司會做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續(xù)保持的？”“什么應(yīng)該繼續(xù)保持？”“你工作的哪一部分很順利，你希望繼續(xù)保持？”

　　③設(shè)定目標(biāo)的問題

　　“要讓這次會議有用，我們需要討論什么問題？”“你希望在會議結(jié)束之后知道什么有用的信息？”“在這次會議之后有什么改變會讓你覺得開這次會議是值得的？”

　　④會議之前是否有改變的問題

　　“在你安排了這次會議之后，關(guān)于你團(tuán)隊成員的紛爭有沒有什么變化？”“從1到10的范圍里，假設(shè)10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會議時的狀態(tài)，你認(rèn)為現(xiàn)在是幾？”

　　⑤區(qū)分性問題 “有沒有什么時候問題沒那么嚴(yán)重？”“那時候有什么不同嗎？你們做了什么不一樣的事情？”

　　⑥聚焦資源的問題

　　“雖然你們團(tuán)隊出現(xiàn)了問題，但有什么事情是做得比較好的？”“雖然你們公司現(xiàn)在面臨困境，什么是你們公司的優(yōu)勢呢？”“你們的團(tuán)隊最強(qiáng)大的資產(chǎn)是什么？”

　　⑦提出例外情況的問題

　　“你有沒有解決過類似的問題？”“你是怎么做的？”“誰幫助了你？”“他是怎么幫你的？”“在之前的危機(jī)中，你覺得最有用的是什么？”

　　⑧未來方向的問題

　　“想象一下問題已經(jīng)解決了，那時候和現(xiàn)在相比有什么不同呢？”“你會做什么不一樣的事情？”“部門的運(yùn)作會有什么不同？”“要解決這個問題，你會走出的很小的一步是什么？”“假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)走出了很小的那一步，下一個很小的一步你會怎么走？”在提出這些問題的時候，用“會”要比“可能會”更有力量。

　　⑨三角問題

　　“其他部門會怎樣注意到你們的進(jìn)步？”“如果情況有了改善，你的上司說你們應(yīng)該做出什么改變？”“要讓你的上級把這個項(xiàng)目交給你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么會覺得這次會議是有用的？”

　　⑩建議性問題

　　“如果你嘗試……是不是會有用？”“你有沒有想過……”“你覺得……會不會有用？”“如果你團(tuán)隊的同事……會怎么樣？”常使用建議性問題，你會發(fā)現(xiàn)即便是直接的建議，后面帶一個問號也會有很大的改善，比如“現(xiàn)在，做……怎么樣？會有用嗎？”

　　本文經(jīng)魔鐵圖書許可，選自路易斯·卡夫曼著《不懂帶人，你就自己干到死》一書。