【老潘說】29歲當(dāng)總經(jīng)理是新聞，29歲當(dāng)上龍湖上?？偨?jīng)理，就更是新聞了。今日新華都地產(chǎn)總裁趙男男曾經(jīng)就上演了這樣的職業(yè)經(jīng)理人奇跡。2014年老潘也曾拜訪趙總，傾聽他對(duì)行業(yè)趨勢(shì)，新常態(tài)把脈、中小房企突圍，新華都戰(zhàn)略定位的諸多精彩思考。很是精彩，老潘也特意在今日公眾號(hào)第二篇再次推薦《趙男男：白銀時(shí)代中小房企突圍之道》。而恰恰前幾日，一勺言，新浪深度報(bào)道董文艷也專訪了趙男男，內(nèi)容部分有點(diǎn)重疊，但后面增添了對(duì)互聯(lián)網(wǎng)營銷，如何看龍湖，如何看世茂……等新內(nèi)容。非常值得一看。老潘也特地總結(jié)為七大方面，（行業(yè)面、市場(chǎng)面、經(jīng)營面、企業(yè)面、營銷面、同行面、前東家），推薦給地產(chǎn)中高層。

一，行業(yè)面：未來房地產(chǎn)4大變化

我認(rèn)為中國房地產(chǎn)面臨著新常態(tài)。第一，最核心的是投資回報(bào)率下降，這會(huì)對(duì)整個(gè)行業(yè)帶來巨大振蕩，導(dǎo)致很多企業(yè)要調(diào)整戰(zhàn)略。投資回報(bào)率決定著你能吸附到的社會(huì)資源、做項(xiàng)目的空間和企業(yè)發(fā)展速度，如果投資回報(bào)率高，規(guī)模增長就很快?，F(xiàn)在房企的自有資金投資回報(bào)率大多就在20%到30%間。

第二個(gè)很明顯的新常態(tài)是生產(chǎn)力過剩。中國房地產(chǎn)這三十年大幅度提升居住品質(zhì)，整個(gè)市場(chǎng)容量非常大。商品房供應(yīng)已經(jīng)有過剩的趨勢(shì)。比如萬科，他即使占股5%也可以跟別人合作，這說明它的生產(chǎn)力對(duì)于自身的資本來講已經(jīng)過剩，已經(jīng)可以對(duì)外承攬工作，就像富士康一樣。

生產(chǎn)力過剩同樣導(dǎo)致很多開發(fā)商要調(diào)整打法。比如新華都，再建生產(chǎn)線并非必需，既然市場(chǎng)過剩就可以買到。我們可以尋求代建，集中自有的人力，專注做好一個(gè)運(yùn)營平臺(tái)的管理者，一個(gè)投資平臺(tái)的搭建者。

第三個(gè)新常態(tài)是市場(chǎng)的競(jìng)爭從公司層面的競(jìng)爭回歸到項(xiàng)目層面的競(jìng)爭。

以前要把房地產(chǎn)規(guī)模做大，就好比你去澳門賭錢，看到一個(gè)籌碼一萬塊，你身上只有一千塊錢，雖然你打牌很厲害，依然不能上場(chǎng)，這是傳統(tǒng)意義上的房地產(chǎn)公司為什么要做大規(guī)模。但現(xiàn)在規(guī)模沒有那么重要了。你只要證明你是90%以上勝率的賭徒，難道沒有人會(huì)借你9000塊錢？所以，今天各家比的是誰把項(xiàng)目做得最賺錢，來吸附資源，比的是開發(fā)能力，而不是比誰身上更有錢?，F(xiàn)在市場(chǎng)打散了房產(chǎn)的傳統(tǒng)封閉系統(tǒng)，只要你有開放的資本平臺(tái)就行了。

第四個(gè)行業(yè)新常態(tài)是需求的多元化。可以為老年人、高凈值客戶、旅游度假需求服務(wù)。這些細(xì)分需求是市場(chǎng)真正意義上的增量。

二、市場(chǎng)面：不要幻想，未來市場(chǎng)不會(huì)好

2014年是中國房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的重要年份。以前兩個(gè)引擎推動(dòng)了房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，一個(gè)是強(qiáng)勁的需求，一個(gè)是金融杠桿帶來的流動(dòng)性。去年是真正意義上的需求下降，整個(gè)市場(chǎng)面不好。但其實(shí)各房企痛苦指數(shù)不一樣。這跟房企本身財(cái)務(wù)狀況有很大關(guān)系。

新華都感覺還好。房地產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)來源于短債長投，新華都資金比較雄厚，前期都是股東投入，做房地產(chǎn)也沒有很急迫的心態(tài)，對(duì)投資看的比較長遠(yuǎn)。而且我們項(xiàng)目資本化的投入已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)。

但我們也沒有覺得未來市場(chǎng)會(huì)好。我一直跟團(tuán)隊(duì)說，不要幻想了，這個(gè)趨勢(shì)會(huì)一直持續(xù)下去，這是常態(tài)。

三、經(jīng)營面：不要把規(guī)模當(dāng)目標(biāo)

一個(gè)企業(yè)的安全就是財(cái)務(wù)的安全。新華都的應(yīng)對(duì)之道就是要把整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)做厚實(shí)。企業(yè)利潤如果是30%，降20%的房價(jià)就沒有影響。如果是低負(fù)債，說明還有再融資能力，市場(chǎng)下行，現(xiàn)金流斷流的可能性也小。我覺得去年、前年有很多高增長的企業(yè)很可怕。他們的負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)200%—300%，利息跑過回款的利潤，實(shí)際是虧損的。

另外，在我看來，降低毛利，換取規(guī)模的方式，不是每個(gè)開發(fā)商可以仿效學(xué)習(xí)的。因?yàn)楹侠砝麧櫜攀遣粩喈a(chǎn)出好產(chǎn)品的保障。如果在獲得規(guī)模以后，無法另辟蹊徑，從規(guī)模和客戶流量上，獲得新市場(chǎng)下的利潤，規(guī)模本身是沒有意義的。這點(diǎn)，我相信，進(jìn)入千億俱樂部的開發(fā)商，已經(jīng)都在著手做了，而像新華都這樣的地產(chǎn)新兵，縱然我們有資金實(shí)力去“燒錢”建規(guī)模，我也不會(huì)輕易建議投資人去冒險(xiǎn)。

快周轉(zhuǎn)、規(guī)模大不應(yīng)該是目的，規(guī)模大的原因是我能做好，所以就多做一點(diǎn)?，F(xiàn)在卻把多做當(dāng)成目的了。這也是中國缺乏真正的工業(yè)文明洗禮造成的。

四、營銷面：互聯(lián)網(wǎng)營銷是陣痛期，營少了，銷就難了

我2001年入行房地產(chǎn)時(shí)就開始做營銷，現(xiàn)在越來越覺得，營銷正在變得越來越功利性，對(duì)客戶發(fā)自內(nèi)心的尊重在減少，也很少通過營銷去提升消費(fèi)者的價(jià)值、降低交易成本。更多是把互聯(lián)網(wǎng)跟死纏爛打的營銷相結(jié)合，并不是真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)思維。

首先，互聯(lián)網(wǎng)思維是要去中心化。以前房企都是中心化形式，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的能力。集團(tuán)對(duì)于地區(qū)、項(xiàng)目強(qiáng)管控，競(jìng)爭都在集團(tuán)層面。過去30年，開發(fā)商概括出產(chǎn)品需求的最大公約數(shù)是容積率、覆蓋率、日照、基礎(chǔ)的物業(yè)管理等，需求相對(duì)單一，開發(fā)商就不是那么強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。企業(yè)提供產(chǎn)品線多是為了效率和高周轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在出現(xiàn)過度營銷也是以效率為核心做事，企業(yè)依然是中心化的。互聯(lián)網(wǎng)思維還沒有真正顯現(xiàn)在營銷策略上。它不是簡單的線上線下，或者做一個(gè)APP就行了。

第二，互聯(lián)網(wǎng)思維就是要有交易。以前的房地產(chǎn)公司是封閉系統(tǒng)，造成了很高的組織成本，因?yàn)樽谥醒氲娜瞬恢谰唧w的細(xì)分市場(chǎng)各自需求是什么。互聯(lián)網(wǎng)思維是要把大一統(tǒng)的東西打散，在每個(gè)板塊里都有無數(shù)想交易的人，各自研究自己那部分的消費(fèi)者需求。

拿新華都來說，我們是要做一個(gè)阿里巴巴。第一，我們打造項(xiàng)目的平臺(tái)，讓人來經(jīng)營。第二，我們投資別人投資不了的大型項(xiàng)目，做類似天貓的東西。比如我們的旅游項(xiàng)目中，博物館、歌劇院，類似洲際、萬豪這樣的投資6，7億的大酒店，都是我們投?？蜅！⑸虡I(yè)經(jīng)營等業(yè)態(tài)就找人來經(jīng)營。我那天跟奧特萊斯談合作，對(duì)方說我們項(xiàng)目有點(diǎn)遠(yuǎn)，不好做。我們給他們兩個(gè)億的采購，就可以做了。項(xiàng)目有幾百億的現(xiàn)金流，營銷費(fèi)用都是幾十億，給他兩個(gè)億，衣服打兩折賣，肯定能做活。

這才是真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)思維，不是什么東西都要我自己做，我們要有交易，讓別人賺錢。商家進(jìn)來后會(huì)在自己的領(lǐng)域里找客戶，我這個(gè)地方就旺了。所以說百貨公司永遠(yuǎn)干不過淘寶，百貨公司是中心化的組織，但是淘寶有千千萬萬的商家，每個(gè)商家都在自己的平臺(tái)不停經(jīng)營。中心化的形態(tài)終究打不過去中心化的。

以前我們做營銷是經(jīng)營思維，認(rèn)為你最能了解客戶的需求，就靠你去轉(zhuǎn)介客戶，提煉出一兩句廣告語，選擇一兩個(gè)我們認(rèn)為客戶會(huì)采用的渠道，把信息發(fā)給他們，然后就等他們來買房子，這是中心化的思維。這個(gè)面對(duì)的還是最大公約數(shù)的需求，市場(chǎng)好的時(shí)候可以。

現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在要有真正去中心化的組織。如果我們有800個(gè)售樓處，就會(huì)發(fā)動(dòng)全民營銷。開發(fā)商要發(fā)動(dòng)個(gè)體，要讓每個(gè)人都有動(dòng)力幫你賣房。我們?cè)谌L沙招聘超級(jí)置業(yè)顧問，所有人都能幫我賣房，你只要在一個(gè)月幫我賣掉三套房子，就等同于交了投名狀，加入團(tuán)隊(duì)。

表面上我增加了交易費(fèi)用，給高底薪高傭金，但我大大降低了組織成本，不用去調(diào)研復(fù)雜的消費(fèi)者需求了，因?yàn)槊總€(gè)人都在幫我了解市場(chǎng)。這些錢其實(shí)一點(diǎn)都不多，比去戶外拿一個(gè)廣告牌，或在網(wǎng)上做廣告效果好。

渠道本身也是靠人做的。我常說，一個(gè)公司的名義策略和實(shí)際策略差別很大。很多公司都在提全民營銷，但只是名義戰(zhàn)略，沒有想著激發(fā)個(gè)體。營銷肯定是公司最重要的，因?yàn)槠渌硕妓阕鞒杀?，只有營銷是賺錢的，是收入。

感覺去年同行都有點(diǎn)兒驚慌失措，市場(chǎng)突然不好了，銷售目標(biāo)還在，就覺得所有的渠道都有用，又都沒用，這是一個(gè)陣痛期，其實(shí)很快會(huì)恢復(fù)正常。

如果把營銷越往前端移，開發(fā)商就越不會(huì)驚慌失措。所有的部門都應(yīng)該有一個(gè)營銷思維，最核心的是在為人做東西。我們?nèi)绻O(shè)想好了賣給誰，給誰做的，真正為他們的需求打造產(chǎn)品，就不用怕了。營少了，當(dāng)然在銷上面就慌了。

五、企業(yè)面：新華都未來會(huì)向哪些方面變革、靠攏？

我要降低新華都的組織成本，讓這個(gè)公司內(nèi)部產(chǎn)生交易。以后要打造三個(gè)平臺(tái)，一個(gè)是資本的開放平臺(tái)，吸納合乎需求的資本。一個(gè)是生產(chǎn)線平臺(tái)，要效率，要多快好省。一個(gè)是中介，是資訊平臺(tái)。集團(tuán)是錢和項(xiàng)目間的中介，幫助資本選項(xiàng)目，并監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)時(shí)運(yùn)營成效。但集團(tuán)和項(xiàng)目公司不是管理關(guān)系，是直接交易關(guān)系。

我們要把每個(gè)板塊都做專業(yè)，打破房地產(chǎn)閉環(huán)系統(tǒng)。我跟老板說，你非常想讓我打造一條和龍湖一樣的生產(chǎn)線，我明確說我做不到，也沒必要，我可以打造像龍湖那樣的管控系統(tǒng)。項(xiàng)目要滿足財(cái)務(wù)風(fēng)控規(guī)則、運(yùn)營系統(tǒng)管控節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)變成第三方，找錢和生產(chǎn)線。我的職業(yè)經(jīng)理人是創(chuàng)業(yè)心態(tài)。每個(gè)板塊的職業(yè)經(jīng)理人都是我的交易對(duì)手，每年給你2個(gè)點(diǎn)的保底費(fèi)用，其他自己掙。我們跟項(xiàng)目投資回報(bào)掛鉤，做的高可以提成到7%等。

要像凱德那樣做商業(yè)才行。企業(yè)應(yīng)該打開資本平臺(tái)，管商業(yè)的人最好來自金融行業(yè)，因?yàn)殄X的性質(zhì)決定了商業(yè)能做成什么樣。如果借到30年期，3%利息的錢，怎么做都成功。我認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是在全國掙錢，拿到北京、上?；ㄥX。在上海，其實(shí)像恒隆、新鴻基那樣持有一兩個(gè)商業(yè)項(xiàng)目就夠了，因?yàn)闀?huì)不斷升值，這些資產(chǎn)裝入上市公司里，股價(jià)會(huì)不錯(cuò)。在上海不要拼周轉(zhuǎn)，因?yàn)榈貎r(jià)漲得快，可能下一個(gè)項(xiàng)目地價(jià)的增長就把上一個(gè)項(xiàng)目賺的錢吃進(jìn)去了。在上海就應(yīng)該做持有型物業(yè)，做200億資產(chǎn)放在那。

六、同行面：趙男男眼中的龍湖與世茂

我覺得現(xiàn)階段的龍湖需要亮點(diǎn)?？旎蚵瑪U(kuò)張或收縮，都無損于這個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀。龍湖是一家優(yōu)秀的企業(yè)。我是看著這家企業(yè)從一家小公司一路走來，最初使之成功的基因，對(duì)客戶的尊重，對(duì)市場(chǎng)的敬畏，在我看來，始終沒變。

但是任何一個(gè)企業(yè)都有不同的階段，也有自己的成長之痛，都需要克服自己對(duì)成功路徑的依賴。成功是失敗之母，往往人失敗都是因?yàn)槌晒υ斐傻摹５谝?，錯(cuò)誤的總結(jié)了成功的原因，第二，忽略成功的偶然性。

人才更迭是正常的。比如說我現(xiàn)在40歲，能夠動(dòng)搖我本質(zhì)的人與事，已經(jīng)不多了，這是一種穩(wěn)定，也可以理解為保守。而你20歲，影響你的變化也許連你自己都始料不及，這是一種成長之痛，但也是一種新芽破土的希望。所以中海更像是鐵打的營盤，流水的兵，而龍湖作為一個(gè)青年企業(yè)，它還在成長變化中。從這點(diǎn)看，龍湖必然會(huì)從一個(gè)有活力的青少年，走向年富力強(qiáng)的沉穩(wěn)的中年，但未必說是下一個(gè)中海，我們應(yīng)該樂見其變。

以前我在龍湖的時(shí)候，老板經(jīng)常跟我講，你要學(xué)會(huì)把事情交給時(shí)間去處理。那時(shí)候我年輕，不理解，覺得我們都是做營銷出身的人，講的是要有所作為。到了我這個(gè)年紀(jì)，其實(shí)就會(huì)想，因?yàn)闀r(shí)間不夠，你的心力做不到，不是你的能力做不到。

這些年龍湖中高管人才流動(dòng)性很大，陽光城、世茂都算是它的人才流向地。你怎么看世茂？

趙男男：其實(shí)世茂最厲害的是財(cái)務(wù)能力?，F(xiàn)在有許多的空間和打法是因?yàn)樗麄兊呢?cái)務(wù)很健康。

任何一個(gè)公司如果有很多多變的打法，有很多彈性的策略，核心不是主導(dǎo)的那個(gè)人比誰聰明多少。有些事你一天想到了，我花三天也能想到。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不要強(qiáng)調(diào)人比人聰明多少，不要強(qiáng)調(diào)可能的信息壁壘造成的信息不對(duì)稱，差別不在這里。

能夠買到的都不是核心競(jìng)爭力。如果一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人能夠使世茂的營銷有這么大的翻天覆地的改變，那么我花三倍的年薪挖他就可以了。

七、老東家：趙男男與龍湖的故事

1，學(xué)會(huì)克制和管理沖動(dòng)

從龍湖來到新華都，我總結(jié)自己以前有兩點(diǎn)做得最不好，第一，太忙了。第二，什么都懂，過于自信，覺得自己對(duì)于房地產(chǎn)的每一個(gè)板塊都了解，不管是設(shè)計(jì)、營銷、成本、工程，其實(shí)這是不對(duì)的。

以前是全公司等著我來做決定，大家都習(xí)慣于等我。反倒讓我成為全公司的短板。因?yàn)橹灰悴恍?，大家都不行了。所以我以前跟吳亞軍總聊?span style="COLOR: rgb(0,176,80)">我說我給團(tuán)隊(duì)一個(gè)90分質(zhì)量的決策，他們卻做70分出來。但是另外的總經(jīng)理跟團(tuán)隊(duì)共同討論一個(gè)60分的決策，團(tuán)隊(duì)可能實(shí)現(xiàn)80分的質(zhì)量，這就是差距。所以不能什么都懂。

我現(xiàn)在克制。比如看人家在討論圖紙，我就繞著走，保持距離。這樣反而可以把同事的能力都激發(fā)出來。

我是非常強(qiáng)勢(shì)的一個(gè)人。但是現(xiàn)在我終于可以聽人把話說完，以前，聽人把話說完對(duì)我來說也是不容易的。

2，談29歲就做了重慶龍湖的總經(jīng)理

與其說，當(dāng)時(shí)是被加冕了光環(huán)，不如說從此背負(fù)了更大的責(zé)任與使命。因?yàn)樽灾啔v與位置的差距，我反而更會(huì)時(shí)刻提醒自己，應(yīng)該對(duì)組織，對(duì)市場(chǎng)更為謙遜，否則就難逃少年得志大不幸的宿命。當(dāng)然，龍湖不止培養(yǎng)成就了我一個(gè)年輕高管，我不光如此要求自己，也時(shí)刻要求和提醒我自己培養(yǎng)的年輕下屬。、

3，為什么離開龍湖？

我是吳總教出來的龍湖人。我的人生觀，價(jià)值觀的形成與她密不可分，她教會(huì)了我，作為一個(gè)管理者，如何看待人與組織的關(guān)系。她是我生命中，對(duì)我影響最大的人之一。

也因?yàn)檫@樣，我與吳總之前類似于老師與學(xué)生的關(guān)系，超越了老板與職業(yè)經(jīng)理人，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系。以前在上海，我替上海公司做的很多決策，為集團(tuán)做了戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)，與其說當(dāng)時(shí)我考慮的是全局，不如說，我只考慮如何對(duì)吳總負(fù)責(zé)。所以我現(xiàn)在反思，從一個(gè)公司高管來看，這何嘗不是不夠職業(yè)化的表現(xiàn)。

2009年，她讓我去西安，我兩個(gè)地方來回跑。我從上海辦公室趕到西安公司最快也要5個(gè)小時(shí)。這并非是當(dāng)時(shí)集團(tuán)內(nèi)最有效率的人事決定，我也知道西安公司那時(shí)遇到很大的難題，項(xiàng)目推進(jìn)很艱難，沒有人愿意去，去接手也未必立刻見效，但只因?yàn)樗胰?，我就領(lǐng)命而去了。所以說，職業(yè)化與企業(yè)家精神，有時(shí)候并非平衡的問題，而是不同階段的取舍問題。

其實(shí)吳老板對(duì)我非常好，我很感謝她。最終，在我的去留問題上，我唯一一次對(duì)吳總說了不。她不希望我離開，我非要走，談到最后，她生氣的說，你現(xiàn)在離開就是認(rèn)輸。我回答道，你不是常教我，要把很多事情交給時(shí)間去處理嗎？離開龍湖一年有余，現(xiàn)在時(shí)間也許還不夠長，我相信會(huì)有那么一天，我能跟吳總說，當(dāng)年我們交給時(shí)間的問題，我們都有了圓滿的答案。

最后她真的同意我走的那一刻，我從房間走出來，全身一點(diǎn)力氣都沒有，連開車都開不回家。那時(shí)候談到很晚，夜里2點(diǎn)多，車也打不到，我就在辦公室坐了一晚上。12年的青春和情感，我知道，到了該告別的時(shí)刻了。

我的離開對(duì)龍湖來說其實(shí)也是正確的選擇。龍湖要成為新龍湖，原來的這幫人要么及時(shí)改變，成為新階段組織需要的人，要么就應(yīng)該離開。曾經(jīng)與龍湖一起成長，幫助龍湖快速擴(kuò)張，走向全國的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，有企業(yè)家精神，但在過程中積累了過高的組織情感以及自我成就感的需求。在處理職業(yè)經(jīng)理人與老板的關(guān)系，以及與大組織的關(guān)系方面，后來加入龍湖的中海部隊(duì)比我們做的更為恰當(dāng)。（來源：一勺言、董文艷）