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輕輕松松，推動(dòng)民企轉(zhuǎn)型
一、企業(yè)轉(zhuǎn)型——民企持續(xù)發(fā)展的必然選擇
當(dāng)企業(yè)擺脫艱難的、吃飯保命的創(chuàng)業(yè)期后，逐步進(jìn)入成長(zhǎng)期，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和人員的增加，管理層級(jí)的形成，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必然會(huì)面對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。轉(zhuǎn)型是民企持續(xù)發(fā)展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒。
企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩大方面：組織轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如下表所示，組織轉(zhuǎn)型主要有三個(gè)方面，即從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要也有三個(gè)方面：機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)注客戶到關(guān)注市場(chǎng)。詳細(xì)如下：
從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。
通過組織管理，可以把決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和評(píng)價(jià)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)分立，用“三權(quán)分立”的原則進(jìn)行權(quán)力下授，使組織中的對(duì)人、對(duì)事和物、對(duì)目標(biāo)的管理進(jìn)行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)節(jié)機(jī)制。
如聯(lián)想集團(tuán)就是通過轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機(jī)制從平底快船結(jié)構(gòu)，到大船結(jié)構(gòu)，再到聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)，都是不斷通過轉(zhuǎn)型進(jìn)行組織化推動(dòng)的。
從治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個(gè)層次。通過對(duì)責(zé)、權(quán)、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過制定對(duì)具體的事與物的管理標(biāo)準(zhǔn)，建立起制度的“操作標(biāo)準(zhǔn)層”；通過制定對(duì)人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”。
通過制度層次化的建設(shè)，讓管理的隨意性和經(jīng)驗(yàn)性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門與部門、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生在組織管理制度方面要求極為嚴(yán)格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
從人員管理到分層管理，就是對(duì)公司內(nèi)部人員進(jìn)行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績(jī)效變量對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行界定，對(duì)在關(guān)鍵崗位上的人員進(jìn)行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)其責(zé)、權(quán)進(jìn)行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行不同規(guī)則的利益分配，對(duì)“核心人才”實(shí)行“利益分享制”，對(duì)“一般人才”實(shí)行“長(zhǎng)期留用制”，對(duì)“輔助人才”實(shí)行市場(chǎng)化；最后根據(jù)績(jī)效管理體系，對(duì)這三類人才進(jìn)行職業(yè)通道（升職與降職）的設(shè)計(jì)，同時(shí)也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機(jī)制，如職務(wù)提升、崗位培訓(xùn)、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。
一個(gè)處在成長(zhǎng)期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會(huì)使剛提拔上來的、沒有經(jīng)驗(yàn)和缺乏管理知識(shí)的管理者，由于缺乏對(duì)管理環(huán)節(jié)的科學(xué)分析，沿襲以往的習(xí)慣，對(duì)崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務(wù)，往往“撿了芝麻，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對(duì)崗位對(duì)應(yīng)的人才進(jìn)行分層管理，會(huì)使管理者迅速抓住關(guān)鍵崗位和核心人員，不斷達(dá)成輝煌業(yè)績(jī)。深圳華為就是中國(guó)最早實(shí)行骨干管理，即人員分層管理的企業(yè)之一。
從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向，意味著要理清經(jīng)營(yíng)和發(fā)展思路，明確公司使命和制定發(fā)展目標(biāo)，通過戰(zhàn)略分析（整合和開發(fā)）做出戰(zhàn)略選擇，最終要確定三種基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新（差異化）、組織效率（成本領(lǐng)先）、客戶關(guān)系（集中化）。通過戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育，形成公司長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得長(zhǎng)期的盈利和持續(xù)發(fā)展。
一家公司的起家，往往是靠行業(yè)的某種機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)而成長(zhǎng)起來的，其創(chuàng)業(yè)期的利潤(rùn)來源主要是靠機(jī)會(huì)創(chuàng)造的，其發(fā)展也是靠機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的。企業(yè)一旦突破創(chuàng)業(yè)期，實(shí)現(xiàn)了資本的原始積累，行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)同樣也隨著市場(chǎng)的成熟擁有了資本實(shí)力，競(jìng)爭(zhēng)由過去的爭(zhēng)奪機(jī)會(huì)，到爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有份額，利潤(rùn)也會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇而逐漸攤薄。激烈的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，淘汰隨時(shí)會(huì)發(fā)生，這時(shí)被淘汰者往往是哪些對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不敏感者，也就是缺乏戰(zhàn)略思路的企業(yè)。這里所謂的戰(zhàn)略思路必定體現(xiàn)在對(duì)三種基本戰(zhàn)略的選擇上，因?yàn)橐仓挥羞x擇具備了這三種基本戰(zhàn)略其中之一，才能盈利，而此時(shí)的盈利不是“機(jī)會(huì)利潤(rùn)”，而是“競(jìng)爭(zhēng)性利潤(rùn)”，或稱為“戰(zhàn)略性利潤(rùn)”。這種戰(zhàn)略性盈利的持續(xù)穩(wěn)定自然會(huì)形成“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的盈利模式”，即企業(yè)未來都是靠盈利模式來實(shí)現(xiàn)盈利的。
如中國(guó)著名廚具制造商方太集團(tuán)，就是一家以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向起家的企業(yè)，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把資源和精力集中于廚具，從而成為中國(guó)的廚具生產(chǎn)龍頭企業(yè)。
從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，必須熟悉企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)層次，即單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)群的競(jìng)爭(zhēng)。真正成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)。
目前中國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，屬于低層次的單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)與組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，也只有擺脫了低層次的“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)”，上升到高層次的“產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)”，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略升級(jí)”，這些企業(yè)才可能真正成長(zhǎng)起來。幾乎所有企業(yè)的規(guī)?；绾幽想p匯集團(tuán)、四川新希望集團(tuán)等都是通過從產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)升級(jí)而實(shí)現(xiàn)的。
關(guān)注市場(chǎng)：企業(yè)在營(yíng)銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業(yè)機(jī)會(huì)利潤(rùn)之源，從而奠定了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。然而企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，其關(guān)注焦點(diǎn)應(yīng)該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場(chǎng)狀況，把握大的“畫面”，再通過把這些大的“畫面”進(jìn)行切割細(xì)分，尋找企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)空間，然后用選定目標(biāo)市場(chǎng)，并用準(zhǔn)確的定位拓展市場(chǎng)，此就是所謂的“大處著眼，小處著手”。這種轉(zhuǎn)變過程就是營(yíng)銷戰(zhàn)略SPT，也就是“市場(chǎng)細(xì)分化、市場(chǎng)目標(biāo)化和市場(chǎng)定位化”。國(guó)際著名企業(yè)寶潔公司，就是圍繞市場(chǎng)營(yíng)銷SPT而形成的最為經(jīng)典的營(yíng)銷戰(zhàn)略。
企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，放眼整體市場(chǎng)，利用營(yíng)銷戰(zhàn)略SPT分析工具，通過市場(chǎng)分析，尋找成長(zhǎng)空間，并集中資源實(shí)現(xiàn)局部市場(chǎng)的突破，這同樣也是企業(yè)組織轉(zhuǎn)型和管理升級(jí)的重要內(nèi)容。在現(xiàn)實(shí)中，很少成長(zhǎng)期的中小企業(yè)能夠真正樹立起營(yíng)銷觀念，站在營(yíng)銷戰(zhàn)略的高度來對(duì)市場(chǎng)做深入細(xì)致的分析和調(diào)查，這就自然造成了“有銷無營(yíng)”的現(xiàn)象，其前提假設(shè)就是“只要把產(chǎn)品賣出去，就能夠賺錢”，但是隨著市場(chǎng)的成熟，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，利潤(rùn)的攤薄，這些不能及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，并實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的中小企業(yè)會(huì)很快被淘汰。淘汰之劍，已經(jīng)懸在頭頂，隨時(shí)就會(huì)落下來，置其于死地，盡快覺醒，主動(dòng)出擊是成長(zhǎng)期民營(yíng)企業(yè)必然的選擇。
二、管理升級(jí)——民企健康成長(zhǎng)的根本保證
隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從生意的個(gè)體邁向了組織化的企業(yè)，起步早的企業(yè)已經(jīng)擺脫了艱難的生存狀態(tài)，進(jìn)入了成長(zhǎng)期；起步晚的企業(yè)仍然還停留在生存的創(chuàng)業(yè)期。生存和發(fā)展問題懸在了每個(gè)企業(yè)的頭頂。
中國(guó)企業(yè)要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質(zhì)、專業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略問題是中國(guó)企業(yè)發(fā)展中最大的也是最普遍的問題，可要解決這個(gè)問題，不能只關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略本身。首先要解決的是“企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營(yíng)素質(zhì)問題”，企業(yè)家和高層素質(zhì)的問題解決不了，戰(zhàn)略問題永遠(yuǎn)都解決不了；其次是“專業(yè)化管理體系”，缺少專業(yè)化管理平臺(tái)，發(fā)展戰(zhàn)略也就缺少實(shí)施運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所謂的戰(zhàn)略也就成了一紙空文；最后是“產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略”，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須首先深入分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境，解決好基本的產(chǎn)業(yè)定位和發(fā)展規(guī)劃問題，找到戰(zhàn)略的基本切入點(diǎn),從而推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展升級(jí)，才能在生存和發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)中找到自身的位置。
誠(chéng)然，企業(yè)可以靠自身學(xué)習(xí)來推動(dòng)“三大升級(jí)”。然而由于企業(yè)不是管理專家，一方面缺乏專業(yè)知識(shí)和建立評(píng)價(jià)好壞標(biāo)準(zhǔn)，難以達(dá)到一定深度；另一方面效率太低，很可能因沒能及時(shí)“升級(jí)”，而喪失自身的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。管理咨詢正好能彌補(bǔ)企業(yè)的這些不足，借助管理咨詢的指導(dǎo)迅速推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，可能是較好的、也可能是唯一的選擇，因此，管理咨詢是一種高回報(bào)和高效率的投資。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)推動(dòng)管理升級(jí)的例子很多，如河南三全食品、浙江維康藥業(yè)等都是推動(dòng)管理升級(jí)的典型代表。
三、組織沖突——民企成功轉(zhuǎn)型的最大障礙
企業(yè)在不斷的成長(zhǎng)過程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)面對(duì)組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。
組織沖突有的表現(xiàn)為你爭(zhēng)我吵，糾紛不斷；有的表現(xiàn)為相互扯皮，推諉責(zé)任；有的表現(xiàn)為互不配合，互不服氣；有的表現(xiàn)為表面一團(tuán)和氣，內(nèi)藏巨大沖突危機(jī)……
如果企業(yè)的組織沖突不及時(shí)解決，就會(huì)造成人才流失，效益下滑，競(jìng)爭(zhēng)力下降，其最終就會(huì)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大障礙。旭日升集團(tuán)在推動(dòng)企業(yè)重組轉(zhuǎn)型中，管理層出現(xiàn)內(nèi)亂，導(dǎo)致一個(gè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的明星企業(yè)陷入困境。紅桃K、亞都集團(tuán)等等，都是因?yàn)榻M織沖突沒有得到及時(shí)解決而一厥不振。
錯(cuò)位、沖突、內(nèi)耗，是中國(guó)企業(yè)最深層的痛；團(tuán)隊(duì)、共贏、和諧，是中國(guó)企業(yè)最難做的夢(mèng)。因?yàn)橹袊?guó)文化雖然講究和諧，但僅僅是體現(xiàn)在表現(xiàn)，企業(yè)是需要深層次合作的團(tuán)隊(duì)，才能實(shí)現(xiàn)生存和持續(xù)發(fā)展。然而中國(guó)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)很難解決好深層合作問題，管理錯(cuò)位，內(nèi)部沖突不斷，隱藏著巨大的內(nèi)耗。要從根本上解決好管理團(tuán)隊(duì)深層合作的問題，必須正確認(rèn)識(shí)到管理沖突的客觀存在，并通過學(xué)習(xí)好如何解決管理沖突，培育和諧的企業(yè)文化，打造高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)。 企業(yè)轉(zhuǎn)型必然面臨極大的組織沖突障礙，“改變企業(yè)是找死，不改變企業(yè)是等死”，改變企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)就在于組織沖突，只要解決好企業(yè)沖突問題，成功轉(zhuǎn)型應(yīng)該是很輕松的事。筆者在組織沖突方面的研究，一直處在國(guó)內(nèi)前列，最大的優(yōu)勢(shì)來自于能解決好企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織沖突。筆者在企業(yè)轉(zhuǎn)型方面的追求：輕輕松松，推動(dòng)民企轉(zhuǎn)型。 |
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