對比發(fā)現(xiàn)，中海地產(chǎn)在土地成本、開發(fā)成本、資金成本等幾乎所有方面都優(yōu)于萬科。

來源：中國房地產(chǎn)報

為什么在同一市場環(huán)境下，兩者利潤率水平相差一倍以上？對比發(fā)現(xiàn)，中海地產(chǎn)在土地成本、開發(fā)成本、資金成本等幾乎所有方面都優(yōu)于萬科。

利潤多少與規(guī)模大小直接相關(guān)，但利潤率高低與規(guī)模大小沒什么關(guān)系。規(guī)模速度和質(zhì)量效益，房企無論以哪種增長方式為主導，都要以股東收益最大化為中心。追溯房企利潤率分化的原因不難發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品以及隱藏其中的成本費用和開發(fā)效率高低差異是根本原因。在高庫存和高潛在供應量的雙重夾擊下，2015年是房市裂變之年，也必定是產(chǎn)品升級元年。

產(chǎn)品決定利潤率

統(tǒng)計及分析結(jié)果顯示，因為產(chǎn)品競爭力以及隱藏其中的成本費用和開發(fā)效率高低差異，不同項目的銷售分化和企業(yè)業(yè)績分化之大相當驚人。茲以萬科和中海對比為例，解析兩者利潤率相差的原因。

2014年，萬科實現(xiàn)合同銷售額2151.3億元，營業(yè)收入1464億元，凈利潤157億元，房地產(chǎn)業(yè)務結(jié)算毛利率為20.76%，結(jié)算凈利率為11.41%；中海地產(chǎn)實現(xiàn)合同銷售額折算為人民幣為1120億元，營業(yè)收入968億元，凈利潤223億元，毛利率為32.6%，凈利率為23.7%。為了統(tǒng)一口徑，我們根據(jù)萬科年報數(shù)據(jù)計算出了萬科的營業(yè)毛利率和凈利率，分別是17.3%和10.7%，同時剔除了中海地產(chǎn)物業(yè)評估增值收益后，計算出了中海的營業(yè)毛利率和凈利率，分別是35.3%和23%。為什么在同一市場環(huán)境下，兩者利潤率水平相差一倍以上？對比發(fā)現(xiàn)，中海地產(chǎn)在土地成本、開發(fā)成本、資金成本等幾乎所有方面都優(yōu)于萬科。

表面看來，是中海的成本控制力更強，但深層次原因是兩者的經(jīng)營策略和產(chǎn)品不同：中海的產(chǎn)品力更強，雖然售價更高，但營銷費用卻低。為使企業(yè)全面掌握提高產(chǎn)品力的方式方法，下面系統(tǒng)說說房企的產(chǎn)品解決方案。

如何把競爭者“甩出三條街”

首先，企業(yè)一定要明白一點，快去化或去庫存主要是為了現(xiàn)金流和資金鏈，提高產(chǎn)品競爭力的目的不僅是把房子租售出去，還要力爭更低成本、更高收益和更大社會價值（詳見圖表11.2）。為此，企業(yè)應首先立足于追求產(chǎn)品領先，力爭持續(xù)推出適銷產(chǎn)品，否則依然會“年年去庫存”。繼而在市場及產(chǎn)品趨勢分析、競爭力分析的基礎上，制定出企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。

萬科內(nèi)部就做不做商業(yè)地產(chǎn)，做什么，怎么做，爭議了很久；而綠地憑借全產(chǎn)品系的戰(zhàn)略布局，成為行業(yè)老大；萬達則僅靠一個萬達廣場產(chǎn)品，就成就了千億偉業(yè)，新推出的萬達城更是提前挖好了避免被模仿的“護城河”，成為許多城市競相引進的新名片……這一切的背后其實都有一個中心：產(chǎn)品戰(zhàn)略。其中，基于企業(yè)資金狀況的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設計和基于產(chǎn)品線策劃的產(chǎn)品線與產(chǎn)品系列規(guī)劃是重中之重。當然，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃還包括推行戰(zhàn)略規(guī)劃的路線圖和具體實施計劃、保障措施等。

第二項重點工作是產(chǎn)品系列策劃。眾所周知，近年來，在一線品牌房企發(fā)展經(jīng)驗的啟示下，越來越多的中小房企也開始推行產(chǎn)品系列化開發(fā)。產(chǎn)品線策劃是基于“土地—產(chǎn)品—客戶”分析，研究確定企業(yè)做幾條產(chǎn)品線，產(chǎn)品系列規(guī)劃是確定形成幾個呈現(xiàn)于市場上的產(chǎn)品系列，而產(chǎn)品系列策劃則是研究確定各個產(chǎn)品系列的開發(fā)目標、產(chǎn)品模式及開發(fā)策略（見圖表11.3）。

如果企業(yè)想在產(chǎn)品系列化的基礎上，進一步推行標準化，則產(chǎn)品解決方案的第三項重點工作是產(chǎn)品標準化。產(chǎn)品標準化涉及工作有標準體系策劃，建立不同地域、不同售價下的設計標準和部品級配標準，以及戶型庫、立面庫、部品庫等標準庫建設等。

多數(shù)房企比較認可產(chǎn)品系列化，但對產(chǎn)品標準化比較排斥。究其原因，一方面是產(chǎn)品系列化較容易做到，而產(chǎn)品標準化較難；另一方面，有些房企認為標準化缺乏個性，排斥創(chuàng)新，不符合差異化競爭原則。

這實在是歧見或認識程度不夠。其實，不同企業(yè)之間完全可以做到產(chǎn)品差異化；在差異化的前提下，同一企業(yè)的同一條產(chǎn)品線和同一個產(chǎn)品系列，完全可以實現(xiàn)一定程度的標準化。例如綠地、萬科、恒大、龍湖等，產(chǎn)品各有特色，但在各自企業(yè)內(nèi)部都實現(xiàn)了一定程度的標準化。

還有一項重點工作，無論企業(yè)是否推行產(chǎn)品系列化和標準化，都離不開公司產(chǎn)品研究設計系統(tǒng)的管理，也稱為產(chǎn)品管理體系。內(nèi)容包括產(chǎn)品研究設計系統(tǒng)的組織管理及團隊建設、制度流程管理、績效管理，以及產(chǎn)品管理信息化系統(tǒng)等。

實踐證明，扎扎實實地做好以上四項工作，公司的產(chǎn)品競爭力一定能得到提升。只要產(chǎn)品能把競爭者“甩出三條街”，企業(yè)也一定能做大做強。

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