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從1935年推向市場至今，這個風靡全球整整80年的產(chǎn)品，憑借100億活性乳酸菌的概念訴求，一個紅色小瓶子和一支媽媽隊伍，在蜂擁而至的多元化大潮中，我行我素，單兵作戰(zhàn)，一騎絕塵。

養(yǎng)樂多的背后，是被甩的不見蹤影的雪印和苦苦追趕的Calpis。同樣，無法匹敵的還有蒙牛、伊利、三元、光明、太子奶。

這是一個講速度和攀比效率的時代，什么都在奔跑，跑的快要跑，跑的慢也要跑，跑的目的只有一個，怕落后于對手，跑的快可以贏得注意，贏得覆蓋率，也能贏得銷售額。

蒙牛只用了短短十年就把產(chǎn)品鋪到了全國的每一個鄉(xiāng)村，伊利只用了五年就占據(jù)了中國大大小小的超市終端。與對手們相比，養(yǎng)樂多的速度是最低的一個，到今天，也只是掌握了28個市場，不足別人的百分之一。城市之外，籍籍無名。　

但這不重要，狹小的市場不代表沒有開拓的能力。在狹窄的市場范圍里，卻活躍著一支讓對手們敬畏的隊伍，她們指向哪里，產(chǎn)品就出現(xiàn)在哪里，由局部向整體、由點向面，如涓涓細水蔓延滲透進入社區(qū)的每一個角落，極具特色與成效，養(yǎng)樂多的銷售業(yè)績接近2/3就是來自她們——養(yǎng)樂多媽媽。

從1935年至今，在乳酸菌飲料市場，養(yǎng)樂多已經(jīng)存在了整整80年，雪印跟他賽跑過，Calpis與他搶過速度。賽跑式競爭的邏輯是，打敗一個對手會有一個新的對手出現(xiàn)，最后，打敗對手就成了目的，打敗別人的人最終是被別人打敗，這是市場規(guī)律。

養(yǎng)樂多的創(chuàng)始人代田稔明白市場的終極邏輯，所以他的企業(yè)不與對手賽跑，別人都在忙著推出眼花繚亂的產(chǎn)品無限度的擴充渠道的時候，他堅持他的一個瓶子，一支隊伍，有限的市場，他在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在臺灣和香港也穩(wěn)站了50多年。

益生菌飲料的主要渠道是便利店、流通、商超和特渠等，但是養(yǎng)樂多不這么干，這個醫(yī)學博士一度執(zhí)拗的認為，他的產(chǎn)品只有依靠他獨具特色的養(yǎng)樂多的媽媽才能戰(zhàn)勝任何對手。

養(yǎng)樂多媽媽可以在任何時候接到訂購電話，在30分鐘內(nèi)把產(chǎn)品送到訂戶手中，無論此時驕陽似火還是寒風凜冽。無論掌握多少客戶，養(yǎng)樂多媽媽們都記得清楚，誰是什么名字，習慣是什么，什么時候訂購的產(chǎn)品，什么時候需要送到，而且養(yǎng)樂多媽媽會完全保證產(chǎn)品送到訂戶手中時保持活菌處在不會被熱死的4℃以下的溫度。不依賴超市渠道，甚至養(yǎng)樂多中國區(qū)的兩任總裁安齋春樹和平野晉也非常執(zhí)著的認為：養(yǎng)樂多的產(chǎn)品只有通過這只獨特的銷售隊伍送到消費者手中，才能確保產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者手中處于管控下的全程冷鏈過程。

在全球，養(yǎng)樂多媽媽有8萬多名，在中國養(yǎng)樂多28個城市的33個配送中心，同樣有著1500多名執(zhí)行力超強的養(yǎng)樂多媽媽。公司在什么時候需要爭取客戶到工廠參觀？什么時候邀請客戶參加聯(lián)誼活動？什么時候開發(fā)既定數(shù)量的訂戶？為訂戶解決一些力所能及的服務，保證價格穩(wěn)定，這只獨特的銷售隊伍都能保證公司戰(zhàn)略意圖得到不折不扣的貫徹和執(zhí)行。

養(yǎng)樂多需要被執(zhí)行的東西不神秘，也不復雜。一句話是把一個靠譜的產(chǎn)品保質(zhì)保量送到客戶手中，讓訂戶感到溫暖。

養(yǎng)樂多提供的特殊保溫箱能保證了益生菌在活蹦亂跳的送到消費者手中，而不是向?qū)κ帜菢臃旁谀滔洌?0年考驗的代田菌株可以讓腸道蠕動的更有效，也讓養(yǎng)樂多媽媽對公司的一切充滿認同感信賴感，養(yǎng)樂多媽媽也會用現(xiàn)身說法的方式給訂戶介紹這個產(chǎn)品的一切，這種情緒也能積極的傳遞到消費者心里，感染訂戶。

為了配合養(yǎng)樂多媽媽們社區(qū)的拓展，養(yǎng)樂多不隨意向便利店鋪貨，超市只是有限的鋪入，對手們搞促銷，絕不參與更不會跟風炒作，一切是為了維護養(yǎng)樂多的嚴肅性和統(tǒng)一性，也是支持養(yǎng)樂多媽媽在社區(qū)的工作。當然，養(yǎng)樂多媽媽來自社會的各個層面，文化程度不一，經(jīng)歷不一，但是他們多是來自社會最基層的女性，有的是下崗職工，有的是家庭的頂梁柱，這支隊伍有著女性特有的勤勉有韌性，樂觀麻利。

因為來自社會的基層，她們倍加珍惜自己的工作，在養(yǎng)樂多工作了幾十年的人比比皆是。因為接地氣，這支隊伍更熟悉與消費者市民化的交流方式，所以她們的戰(zhàn)績幾乎讓人詫異，一個人每日的任務可能只有70瓶，但是勤奮的養(yǎng)樂多媽媽有的最多能發(fā)掘150多家訂戶。

而另一面，作為內(nèi)陸競爭對手的蒙牛、伊利和光明依賴的傳統(tǒng)的商超渠道，商超渠道又依賴于代理商，代理商因為掌握著眾多的品牌，對利潤和業(yè)績的需求并不一致，這不但導致在商超終端的價格和促銷方式很難保持一致，甚至在產(chǎn)品低溫保存要求也不能得以貫徹執(zhí)行。內(nèi)陸品牌都有著嚴格的業(yè)績目標考核制度，并且奉行鋪市永無止境的策略， 終端維護人員和業(yè)務經(jīng)理鋪市品項無休無止，這些城市經(jīng)理和業(yè)務代表忙于任務，日客戶拜訪量也幾十家，往往被業(yè)績壓力壓迫，這就產(chǎn)生了巨大執(zhí)行漏洞，不但難以保證終端質(zhì)量，更難與消費著產(chǎn)生直接的互動。

在競爭的另一端，養(yǎng)樂多媽媽則承擔著城市經(jīng)理和業(yè)務代表雙重角色，同時也承擔著產(chǎn)品從工廠到消費者的橋梁作用，中間沒有經(jīng)銷商，沒有復雜的促銷，也沒有復雜的、鋪貨、品項任務。同時養(yǎng)樂多媽媽可以專心的經(jīng)營自己單一的產(chǎn)品，為了增加養(yǎng)樂多媽媽的收入，一個區(qū)域交付一位養(yǎng)樂多媽媽管理，每個月除了有保底的薪資外，養(yǎng)樂多還將50%左右的利潤作為獎勵發(fā)放給養(yǎng)樂多媽媽。企業(yè)的利益就是自己真實可見的利益，養(yǎng)樂多媽媽的積極性不顯山不露水的調(diào)動起來。這種簡單的工作關系，減少了復雜的管理體系中的種種內(nèi)耗、磨損，使得戰(zhàn)略和策略快速而時效的得以執(zhí)行。

企業(yè)對這只能銷售隊伍的支持還體現(xiàn)在廣告版本上，蒙牛啟用小S，伊利啟用了楊冪，養(yǎng)樂多啟用了金秀賢、申世京和少女時代的允兒，表面看都是再走精靈時尚的路線，但是養(yǎng)樂多卻在廣告的結束一刻，鏡頭中總是經(jīng)典的出現(xiàn)養(yǎng)樂多媽媽的形象，蒙牛和伊利傳遞的是明星，養(yǎng)樂多傳遞的是自己賴以存在的銷售團隊。廣告再次增強了養(yǎng)樂多媽媽的自豪和歸屬感，積極性最終轉(zhuǎn)化成對公司政策不折不扣的信任和執(zhí)行。

為了讓這支團隊更了解公司的意圖，養(yǎng)樂多會把每個時期的廣告的主題貼在辦公室， 這有助于養(yǎng)樂多媽媽們明確最近階段廣告宣傳的主旨，以便于在小區(qū)中給居民介紹。每天的晨會，每月有宅配中心會議，加上配送中心每月都會走訪配送的顧客，以及一年一度“最佳養(yǎng)樂多媽媽”評選，讓養(yǎng)樂多媽媽及生活在一種大家庭般的團隊里，又無形中規(guī)范執(zhí)行著公司的銷售戰(zhàn)略。

走心的管理、走心的策略，造就簡單而有效的執(zhí)行力，養(yǎng)樂多媽媽開疆拓土，開拓了香港、馬來西亞韓國越南，也開拓了內(nèi)陸21個一線城市。依靠這緊急21個城市，卻對抗了伊利和蒙牛和覆蓋至全國31個省市自治區(qū)的近千萬家終端店鋪。

相對于蒙牛、伊利、光明多口味、系列化全面開花的市場邏輯，養(yǎng)樂多在乳類市場顯得孤獨而另類。

2002年，出身日本的養(yǎng)樂多在臺灣、香港扎根50年后轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)陸，遭遇的第一個對手是常溫乳酸菌飲料的先驅(qū)太子奶。

1996年橫空出世太子奶依靠乳酸菌飲料在伊利、光明兩大純牛奶巨頭的市場的夾縫里創(chuàng)造出了一個出了1.5億的品類奇跡。但是，養(yǎng)樂多的到來再次讓乳酸菌飲料市場發(fā)生巨變。在廣州起步的養(yǎng)樂多堅持自己的成功經(jīng)驗，竭力避開產(chǎn)品形態(tài)復雜化和概念復雜化，全力單推100毫升的紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料與太子奶的“日出”和“太子”兩個子品牌、10多種規(guī)格的常溫乳酸菌角逐市場。依靠單一的產(chǎn)品單一的規(guī)格，在2006年的銷售規(guī)模超越了太子奶。

在銷售渠道上，養(yǎng)樂多采取養(yǎng)樂多媽媽為直銷與超市配合的模式，并以活性益生菌代田菌株作為產(chǎn)品的獨特賣點，在中國市場上與太子奶側面交鋒。

依靠這種簡單的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略，在2008年依靠廣州、上海等為數(shù)不多的城市銷售額竟然上升至4億元。2011年上升至20多億元，一舉成為低溫乳酸菌市場的龍頭品牌。

養(yǎng)樂多的這種模式，與內(nèi)陸乳業(yè)的模式格格不入，國內(nèi)乳業(yè)普遍奉行的模式渠道全面開花廣覆蓋、產(chǎn)品多子多孫的戰(zhàn)略。伊利的產(chǎn)品涵蓋常溫液態(tài)奶、酸奶、冷凍食品、乳飲料接近100多種，數(shù)千種規(guī)格，蒙牛和光明同樣如此。

2014年，蒙牛銷售額500.5億，伊利也是550億。

在中國，養(yǎng)樂多只在內(nèi)陸只有27億的年銷售額。但是養(yǎng)樂多確是憑借這單一的規(guī)格單一的產(chǎn)品，為數(shù)不多的28個城市，覆蓋率不足對手的百分之一，同時，在全球養(yǎng)樂多年銷售額是270億元。從表面看，無論是銷售額還是占有率上，養(yǎng)樂多都居于下風。

即便在低溫的乳酸菌飲料上，養(yǎng)樂多與國內(nèi)乳品品牌的策略也是格格不入。蒙牛和伊利不約而同的瞄準了養(yǎng)樂多的命門，產(chǎn)品單一，規(guī)格單一，訴求單一，2011年，蒙牛推出了自己的低溫乳酸菌飲料優(yōu)益C爭奪乳酸菌飲料市場，緊隨其后，伊利推出自己的低溫乳酸菌品牌每益添，中國乳業(yè)品牌奉行的是快時尚式的營銷法則，以產(chǎn)品的快速更新和與對手相比較的升級換代來制造市場的新鮮感，塑造自己引導市場風向的形象。2012年，蒙牛和伊利在100毫升乳酸菌飲料的基礎上，推出了 340、350、900毫升、黃桃、甜橙、蘆薈等五種規(guī)格和近10個口味?！?/p>

為了形成競爭差異，在益生菌構成上，蒙牛和伊利針對養(yǎng)樂多單一的代田干酪乳桿菌，實行了多菌株策略，在將代田干酪干菌株變成了副干酪乳桿菌的同時，又增加保加利亞菌、嗜酸乳桿菌、雙歧桿菌等多菌種，對養(yǎng)樂多實施群菌戰(zhàn)術，同時針對養(yǎng)樂多70年不變的每瓶含有100億活菌的訴求，將包裝上打上300億活菌的標志。針對養(yǎng)樂多消費人群一窩端的策略，蒙牛和伊利采取了分割蠶食的策略：老年人、青年人、婦女、男人，亞健康人群、熬夜人群，進一步對人群進行對位。在價格上，也奉行的緊貼黏死的捧殺策略，緊緊咬住養(yǎng)大樂多的2.2元，把價格定在2元或者更低。以價格撬動消費者搶購熱潮。蒙牛和伊利的參戰(zhàn)攪活了乳酸菌飲料市場，2014年，娃哈哈、好彩頭等常溫乳酸菌飲料也紛紛祭出100毫升的產(chǎn)品，高扛6種乳酸菌發(fā)酵的大旗，參與爭奪乳酸菌飲料市場。

在對手們業(yè)績紛紛向上，渠道與產(chǎn)品雙重絞殺的時候，養(yǎng)樂多似乎有著極大的自信，不但不增加新的產(chǎn)品，而且在價格上絲毫不動搖， 2.2元的零售價是鐵板一塊；而對于對手們的多菌種策略，養(yǎng)樂多采取的是他強任他強的應對策略，不理會，不應招，更不對產(chǎn)品進行任何的升級換代，而是通過自己的直銷團隊——分散在個個社區(qū)的近千名養(yǎng)樂多媽媽，利用給消費者送奶零距離接觸的機會，詳細講解哪些菌群能夠達到小腸，起到“清理腸道”、“幫助消化”的保健效果，哪些菌群會在胃酸的膽堿的腐蝕下，會失去活性。

養(yǎng)樂多單一的代田菌株，是養(yǎng)樂多媽媽們津津樂道的話題，利用利用訂戶空閑的機會，從1936年代田如何發(fā)現(xiàn)了益生菌，到如何在韓國在臺灣的受到客戶的歡迎，都如數(shù)家珍的講給自己的客戶。為了證明養(yǎng)樂多的優(yōu)秀，甚至邀請消費者中的家長、長輩們帶著晚輩到養(yǎng)大樂多設在天津上海的工廠參觀。

一群虔誠勤懇的養(yǎng)樂多媽媽把處處單一的養(yǎng)樂多訴求成了一個精益求精，務實純粹為消費者著想的專業(yè)產(chǎn)品。依靠這種純粹的單一，養(yǎng)樂多從廣州擴展至上海，從上海擴展至北京，在建立了20多個一二線城市扎穩(wěn)腳跟后，就立刻停止向其他城市的擴展，對現(xiàn)有的市場精心培育，強化自己的單一性和純粹性，同時也培養(yǎng)自己的養(yǎng)樂多媽媽隊伍，從最初廣州的100多人擴展至28個市場的1500多人。

養(yǎng)樂多市場的求穩(wěn)，并沒有引起市場的平靜，卻帶來內(nèi)陸品牌們的進一步爭奪，此時一線品牌的蒙牛伊利光明君樂寶以及二、三線品牌的喜樂、養(yǎng)優(yōu)、味動力等全部集中在大大小小的超市便利店，全部使用了大家慣用的銷售招數(shù)：“不斷地對產(chǎn)品更新?lián)Q代、不斷的以廣告轟炸來提醒消費者的注意！”

但是到2013年后，蒙牛和伊利在乳酸菌產(chǎn)品銷售額達到接近20億時就再沒有上升。

為了謀取更大的銷售，價格戰(zhàn)就成為殺向?qū)κ值淖詈笪淦鳌Ｒ晾恳嫣韽?014年起就開始了買一送一”、“買二送一”、“第二件五折的競爭，蒙牛的牛優(yōu)益C隨即也跟進“買一贈一”的促銷大戰(zhàn)。無情的競爭壓力必逼迫大批乳業(yè)品牌走上高度依賴、甚至片面依賴價格競爭策略的道路，中國乳酸菌市場毫無懸念的陷入了內(nèi)陸品牌固有的宿命。

價格戰(zhàn)的背后是蔓延到上游資源的價格壓榨，2008年發(fā)生了奶業(yè)危機件，2010年再次發(fā)生三聚氰胺事件，都是曾經(jīng)是這種混戰(zhàn)符號的角注。在乳酸菌飲料市場，最大結果是到2015年前一季度，養(yǎng)樂多的利潤增長率超過30%，內(nèi)陸品牌的利潤競爭力卻普遍下降。

曾有人斷言，如同日本人一貫的隱忍，只要養(yǎng)樂多愿意，他可以一夜間具備爭霸內(nèi)陸任何一家銷售額超過500億的乳品品牌的能力。

養(yǎng)樂多信奉的是后發(fā)優(yōu)勢和厚積薄發(fā)。對待市場，他像對代戀人，雖然有很強的能力去愛更多的人，但依然集中所有的資源，所有的精力，去討好唯一的人。走心的營銷是有所為有所不為，把你該做的用心去做，把你放棄的，交給那些舍不得放棄的人吧。

去過日本的人們都知道，在養(yǎng)樂多本部，它的產(chǎn)品涵蓋常溫液態(tài)奶、低溫酸奶、低溫益生菌，奶粉甚至黃油等數(shù)十個品種幾百種規(guī)格，但是無論在韓國還是在臺灣，都不見到這些產(chǎn)品，他在以一種輕奢的姿態(tài)，流露出一種高貴純粹的氣息，也構筑出獨特的競爭力。如果你問及乳酸菌的一些渠道經(jīng)銷商，如何看待養(yǎng)樂多，和內(nèi)陸的乳酸菌產(chǎn)品，答案是：養(yǎng)樂多是一個長線產(chǎn)品，內(nèi)陸的益生菌飲料更像是短線產(chǎn)品。

無論是什么樣的產(chǎn)品，什么樣的銷售模式，什么樣的渠道，都繞不開一個重要的節(jié)點——與消費者溝通。這是一場戀愛中關于信任的話術，最終目的是獲取消費者的歡心，心甘情愿的接受你的一切。

為了讓消費者信賴自己，本土品牌更傾向于向年輕的消費者示好。

2014年，蒙牛優(yōu)益C通過PGC+UGC的方式，吸引了373萬用戶加入集合令，推出優(yōu)益C賣萌語錄，并利用線上線下的互動溝通，推出“無肉不歡”、“你是我的菜”、“哥請客”、“姐今晚有飯局”包裝語錄，力求通過這些時尚元素，來塑造產(chǎn)品的流行感。

伊利同樣不拒絕這種討好式的溝通拉攏，2014年，伊利每益添植入《爸爸去哪兒2》，為了更有效的建立起了品牌與消費者之間的感性連接，2015年，伊利在冠名《爸爸去哪兒3》的同時，以微信、微博、微視的“三微貫通”的推行各種活動借此擁抱更多年輕消費群體。

如果說蒙牛缺少養(yǎng)樂多這樣與消費者之間的沒媒人是廣告和代理商的話。

那養(yǎng)樂多與消費者之間的鏈接人是養(yǎng)樂多媽媽。

在現(xiàn)實的營銷語境中，一般情況下，消費者更樂于接受這種討好式的戀情，有些浪漫有些溫馨，在終端上選誰不選誰，還有很多的自由。

養(yǎng)樂多媽媽的介入，類似于濫觴全球70年的直銷，在現(xiàn)實的社會環(huán)境下，直銷在多數(shù)人心里的形象并不是很好，甚至有些是強買強賣式的推銷。養(yǎng)樂多似乎知道了這種介入的弊端，所以，80年的時間里，他很少很強勢的去把產(chǎn)品介紹給消費者，而是利用更多的機會讓人去試用。為了避免出現(xiàn)銷售者強勢的局面，養(yǎng)樂多甚至更喜歡雇用聘請那些下崗或者家庭困難的女性，養(yǎng)樂多的做法不是網(wǎng)絡流行的銷售者與消費者平等，而是在心理上讓客戶更高，銷售者稍微謙卑。

在心理上消費者先占據(jù)著某種優(yōu)勢感，優(yōu)勢感的人往往會對處于下位的銷售者有著天生的包容，一旦一個客認可了這個產(chǎn)品，產(chǎn)生了第一個定單，養(yǎng)樂多媽媽就一定是每天風雨無阻礙的出現(xiàn)在消費者家門口，按響門鈴，用潔凈的毛巾擦拭掉瓶子上的霧氣，一家人的生活便開始了。但是在強勢的消費者也總是活生生的人，有著各種光鮮的社會的角色，也有著最本質(zhì)的家庭角色，養(yǎng)樂多對于客戶的介入是循序漸進式的，有了產(chǎn)品的接觸，養(yǎng)樂多媽媽們總是拉家常的方式，逐步傳導產(chǎn)品的概念，甚至訂戶愿意把家人的情況告訴養(yǎng)樂多媽媽，然后無形中接受著養(yǎng)樂多產(chǎn)品的滲透和強化。

當訂戶與消費者的一二戒備和同情都消失的時候，兩者的關系就變得平等和真情起來，甚至在這種介入中，由訂戶推介到它的鄰居或者同事中間去。這時，養(yǎng)樂多媽媽甚至可以通過這些可愛的訂戶邀請他的家人和鄰居們到工廠里參觀，企業(yè)參觀是有一種很強的儀式感參與活動，他可以強化并最終無形中影響到消費者的決策，在消費者最終該決定是否購買的一刻，完成臨門一腳。

一個真實的產(chǎn)品，一群真實誠摯的人，換來消費者真誠的回報。養(yǎng)樂多介入了中國大概70萬的家庭，也培養(yǎng)了一大批足以顛覆一切競爭對手的營銷隊伍隊伍。

買賣的本質(zhì)是什么，無非出售或者購買一件有用的商品。

光怪陸離的營銷手段，產(chǎn)品濫砍濫伐式的營銷和變臉式的產(chǎn)品，沒有拉近消費者距離，反倒是增添了戒備心理，也提高了營銷的成本，也增加了產(chǎn)品進入消費者的心理門檻，養(yǎng)樂多的延續(xù)幾十年的養(yǎng)樂多媽媽隊伍和80年如一日的堅持，來應對著世界無限的變化，用獨特的走心營銷方式，與消費者談一場走心的戀愛。

走心需要有強大的自信心和忠誠謙卑的態(tài)度，也需要有堅持和不為各種誘惑所迷惑的定力。

許多研究者認為，養(yǎng)樂多如果想要達到或者超越的內(nèi)陸任何一家乳業(yè)的規(guī)模，絕不是一件難事。

如果想要超越伊利亦或是蒙牛的市場占有率，或者把銷售額再提升上10倍，也許僅僅是將養(yǎng)樂多媽媽的規(guī)模在擴大上數(shù)倍，把現(xiàn)在有意限制的城市數(shù)量再多擴張數(shù)倍，把產(chǎn)品的品種和規(guī)格再擴展數(shù)倍，一切會發(fā)生一個翻天覆地的變化。

但是養(yǎng)樂多風行的更是一種舍于得的智慧。蘊涵著知進知退、適可而止的高深智慧揭示了“精”與“傻”的辯證法。

我們在不妨回頭看看我們把競爭為天職，把無限的占有市場我目的競爭者們：天天忙著打敗消費者，為掙錢和和打敗消費者感到無盡的郁悶糾結的商業(yè)競爭，提供了一個新的啟示，市場銷售也許真的是一場戀愛，尤其在這個信息極度膨脹，以人為本到來的時候，我們是不是想想，該到了與消費者走心的談一場戀愛的時候了？這場戀愛不一定是養(yǎng)樂多的80年傻子似的堅持，但是，哪怕10年，你也要走心的談，虔誠的談。營銷，不過是與消費者談一場走心的戀愛。

2015年7月，一項調(diào)研再次表明，在內(nèi)陸乳酸菌飲料這個年銷售額200億的圖版上，蒙牛、味全、君樂寶、伊利以22%、12%、10%、9%的姿態(tài)占據(jù)著中國乳酸菌市場最重要的地位。來自日本的養(yǎng)樂多則以24億元的年銷售額占據(jù)著37%的市場份額。過去的2014年，養(yǎng)樂多乳酸菌在全球年銷售270億元，在中國內(nèi)陸年銷售大約是27億元。

對于這個成績單，沒有多少人注意。這是一場擺在互聯(lián)網(wǎng)+時代的命題，我們注重的是效率，注重的是占領，我們什么都在追逐，身體跟不上靈魂的步伐，每個企業(yè)都累得氣喘吁吁。事實上，養(yǎng)樂多是這個世界極少堅持的這么純粹，這么徹底的企業(yè)，當然，我忘記了說一下，不講占有率的，不講速度的除了日本的養(yǎng)樂多，還有德國的制造業(yè)。至于它們是否有能力顛覆我們對于營銷的認知，各有答案。

作者：路勝貞，本文已獲授權發(fā)布。

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