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在項目實施過程中，很多顧問存在一種固化思維，財務顧問認為存貨管理是后勤模塊應該實現(xiàn)的功能，后勤模塊認為存貨價值是財務模塊應該關注的問題。 由于上述思想，容易導致項目實施過程中出現(xiàn)信息孤島，從而影響企業(yè)管理效果。在此就存貨管理模塊進行簡單的闡述，希望能給各位圈友帶來幫助，不足之處敬請指正。 基本概念 存貨：存貨是指企業(yè)在生產經營過程中持有以備出售，或者仍然處在生產過程，或者在生 產或提供勞務過程中將消耗的材料或物料等，包括庫存中的、加工中的和在途的各類材 料、包裝物、低值易耗品、委托加工物資、商品、在產品、半成品、產成品等。它不僅在企業(yè)營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產。 存貨管理：就是對企業(yè)的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。 存貨分類：企業(yè)的存貨一般分為三大類：第一類是在日常生產經營過程中持有已備出售的存貨，指企業(yè)在日常生產經營過程中處于代銷售狀態(tài)的各種物品，如工業(yè)企業(yè)的庫存產品、商品流通企業(yè)的庫存商品等。第二類是為了最終出售目前尚處于生產過程中的存貨，指為了最終出售但目前尚處于加工過程中的各種物品，如委托加工物資、工業(yè)企業(yè)的在產品和自制半成品。第三類是為了生產供銷售的商品或提供勞務將被消耗的存貨，指企業(yè)為產品生產或提供勞務儲存的各種物品，如工業(yè)企業(yè)為生產產品而儲存的原材料、燃料、包裝物、低值易耗品等 管理目標：企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優(yōu)惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，這就是存貨管理的目標。 存貨管理重要性：在市場競爭越來越激烈的情況下，企業(yè)靠提高商品售價獲取利潤已不現(xiàn)實，在產品售價不變甚至降低的情況下，降低成本就顯得尤為重要。存貨是企業(yè)在生產經營過程中為生產或銷售而儲備的物資，是企業(yè)流動資產中所占比重最大的一部分。企業(yè)存貨利用程度的好壞對財務狀況影響很大，加強存貨管理便成為財務管理的一項重要內容。存貨在降低成本中占了舉足輕重的位置。因此，加強存貨管理的日常管理，降低存貨的管理成本和占用的資金量，加快企業(yè)資金的周轉，提高企業(yè)資金的利用效率，使企業(yè)的存貨既能適應市場變化、又能保持均衡生產，對企業(yè)的盈利能力和長期發(fā)展能力具有不可忽視的意義。
存在問題 在項目實施過程中，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)在存貨管理過程中或多或少存在一些問題，通過總結分析大致問題如下： 一、存貨管理混亂，賬實不符 存貨管理不規(guī)范，造成賬實不符，信息失真。部分企業(yè)只顧眼前利益，而忽略了企業(yè)長遠發(fā)展，賬務處理不規(guī)范，實現(xiàn)銷售不做銷售收入，不按實際結轉庫存產成品，對收回貨款不列賬，形成資金體外循環(huán)，造成存貨賬面數(shù)大于實際庫存數(shù)，賬實不符；部分相關聯(lián)企業(yè)之間的貨物轉移，雙方不簽定代銷合同，代銷或賒銷商品不實計入庫存，形成實物數(shù)大于賬面數(shù)；部分企業(yè)不按規(guī)定設置保管員崗位，不按規(guī)定設置明細賬。
二、存貨儲量不合理，資金占用過大 一般情況下中小企業(yè)存貨資金平均占用為流動資產總額的40%—50%為合理狀態(tài)，但由于企業(yè)往往從最初就忽略了對企業(yè)存貨的管理，不在乎庫存占用資金的多少，因庫存量大，企業(yè)存貨積壓，導致企業(yè)流動資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，這大大降低了資金周轉速度，致使企業(yè)銀行貸款利息支出增加，倉儲費、保險費、維護費等各項開支增加，給企業(yè)流動資金周轉帶來很大的困難。在一定程度上影響了企業(yè)正常的生產經營活動和控制存貨成本困難。甚至有些中小企業(yè)因為存貨管理不善導致因無法維持正常的生產經營活動而破產。 三、內部控制不健全，崗位職責不明晰 由于企業(yè)人員較少，管理部門相互兼職較多，供產銷關鍵環(huán)節(jié)缺乏市場的預測和有效的監(jiān)控，往往都是一人說了算，負責完成采購銷售、付款收款和辦理出入庫手續(xù)等全過程。例：某總公司組織對所屬60多家企業(yè)進行資產清查盤點工作，尤其在存貨管理上暴露出許多問題，實際資產盤虧近50%，存貨丟失損耗嚴重，賬實不符，采購無控制、銷售無監(jiān)督，反映出存貨占流動資產比率過高，存貨周轉速度緩慢，給企業(yè)造成的損失是不可估量的。由此可見存貨管理對企業(yè)的生存與發(fā)展有著極其重要的影響。 1、 存貨管理制度不規(guī)范，崗位職責不清：中小企業(yè)普遍由于機構設置不完整，使管理人員往往身兼數(shù)職.批準采購與驗收材料的權限經常由倉庫豐管一人所擁有.同時該部門還負責對所采購的原材料與產成品進行保管.這就缺乏權限的相互制約，容易使內部人員,特別是倉庫主管利用存貨獲取個人利益.給企業(yè)造成不必要的損失。原材料的采購價格由采購人員與供應商進行協(xié)商，企業(yè)跟供應商退貨.這很大程度上阻礙了生產的常進行.甚至會影響準時交貨的時間 。 2、 審計部門缺失，內部控制不足：有利于防止舞弊。而很多企業(yè)或沒有良好的內部控制，或雖有但由于種種原因無法真正發(fā)揮作用，一旦出現(xiàn)紕漏，即實行罰款、降職、撤職，而不是去從根本上解決問題。再加上機構設置不完整，部門內部缺乏權限的相互制約，以及管理責任的不落實，使得企業(yè)內部無法形成有效的監(jiān)督制約機制，容易導致采購、保管。存貨的內部控制是企業(yè)內控的重要環(huán)節(jié)，完善的內控制度可及時發(fā)現(xiàn)記賬錯誤，、領用、發(fā)貨及入庫等工作無章可依，造成內部資源的浪費，同時也增加了存貨流轉過程中徇私舞弊的可能性。 四、缺乏對物流資源的整和 利用先進的企業(yè)物流管理理論與管理方法，對企業(yè)存貨管理的全過程進行優(yōu)化組合和合理配置，才能使存貨管理活動中的訂單流、物流、資金流等處于最佳組合狀態(tài)，達到以最少的投人獲得最大的產出的目標。但是大多數(shù)企業(yè)卻缺乏對物流資源的合理有效的整合。 1、企業(yè)內部物流資源缺乏優(yōu)化管理：物流資源分為企業(yè)內部物流資源和企業(yè)外部物流資源。企業(yè)內部物流資源是指有利于加強存貨管理的所有資源。包括倉儲資源、人力資源 信息資源、管理資源、運力資源等。企業(yè)內部物流資源能否充分利用，直接影響著存貨的經濟采購量、倉儲量和存貨的倉儲成本,在企業(yè)存貨管理過程中企業(yè)內部物流資源的整合已為大多數(shù)企業(yè)所重視。但是大部分企業(yè)在企業(yè)內部物流資源的利用上存在問題，比如有些企業(yè)在存貨管理中注重了存貨的收發(fā)存的管理和實物保全，但對存貨的價值管理重視不夠。還有些企業(yè)在管理手段上注重了運用數(shù)學模型和會計帳簿等手段，通過建立數(shù)學模型確定最佳經濟批量和最佳進貨時間。但忽視了通過優(yōu)化業(yè)務流程及加強信息系統(tǒng)的建設來優(yōu)化存貨管理等等。 2、未充分利用企業(yè)外部物流資源：如果僅利用企業(yè)內部物流資源，就難以滿足企業(yè)降低成本和提高競爭力的要求，還應該充分注意利用企業(yè)外部物流資源，實現(xiàn)物流資源的合理整合。而目前許多企業(yè)在物流資源的利用上注重了內部物流系統(tǒng)的整合，卻忽視了對企業(yè)外部物流資源即第三方物流資源的利用。第三方物流（Third Party Logistics 簡稱3PL或TPL）是80年代中期由歐美提出的。其定義為：物流行業(yè)既非生產方，又非銷售方，而是從生產到銷售的整個流通過程中進行服務的第三方，它不擁有商品，而是為客戶提供代理服務。具體內容包括：商品運輸、儲存配送以及附加值服務。第三方物流的優(yōu)勢在于能夠使企業(yè)在一定程度上擺脫物流的束縛，而專注于自己的核心業(yè)務，其績效表現(xiàn)在作業(yè)成本降低、服務水平提高、核心業(yè)務集中化增強、雇員減少等方面。企業(yè)只注重內部物流系統(tǒng)的整合而忽視企業(yè)外部物流資源的利用，會相對增加企業(yè)的倉儲費用和運輸費用，增加推銷和采購差旅費用，使企業(yè)生產成本增加， 降低產品的競爭力。同時企業(yè)由于要花費太多的精力在企業(yè)的流通環(huán)節(jié)，這相對減少了企業(yè)在生產經營方面的時間，不利于企業(yè)專心致志地從事自己所熟悉的業(yè)務，將資源配置在核心事業(yè)上。 五、管理信息落后，存貨信息缺乏共享 我國多數(shù)企業(yè)信息技術相對落后，網(wǎng)絡支持力度差，連續(xù)進貨系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)不健全，無法滿足適時管理（JIT）生產方式的要求，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，也就是無法追求無庫存或庫存最小的生產系統(tǒng)。電子商務是物流領域的一次革命，可以使最優(yōu)批量模型中的訂貨成本最小化，隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)間實行信息共享所需的成本已大大降低，為供應鏈企業(yè)降低庫存水平帶來了希望，而我國由于信息技術滯后，在降低存貨控制成本上無法全面發(fā)揮作用。存貨管理缺少必要的技術手段，倉庫的保管賬只記載著存貨的收、發(fā)、存資料，其他信息的收集和交流完全依靠手工進行，存貨管理信息化程度低，存貨信息缺乏共享。 如何利用SAP系統(tǒng)加強存貨管理 通過存貨管理過程中的問題總結分析，結合企業(yè)實際管理需求，在實施SAP系統(tǒng)時需重點關注如下問題： 1、 組織結構設計 組織結構主要為公司運營中的組織結構，通過合理的組織結構設計能有效提升企業(yè)監(jiān)控管理水平。在SAP系統(tǒng)中組織結構包括公司代碼、利潤中心、工廠、庫存地點等；結合實際管理需求，可以合理利用系統(tǒng)組織結構來控制業(yè)務發(fā)生，如不同公司代碼、工廠間的物資轉移等業(yè)務均在組織結構層級發(fā)生。通過合理的組織結構設計能規(guī)避業(yè)務操作的不合理業(yè)務，盡可能的讓每筆業(yè)務能能在有效控制范圍內發(fā)生，從而規(guī)范系統(tǒng)數(shù)據(jù)記錄。 2、 系統(tǒng)權限控制 SAP系統(tǒng)的權限控制可以細化到組織結構、業(yè)務操作等環(huán)節(jié)。結合不同屬性的業(yè)務人員有效控制權限屬性，讓合適的人做合適的事。一方面可以提升企業(yè)內控管理，另一方面能通過系統(tǒng)控制，有效規(guī)避不合理業(yè)務的發(fā)生。 3、 流程與制度有效結合 總所周知系統(tǒng)實施好壞在于藍圖設計，通過專業(yè)的流程分析與企業(yè)管理制度的有機結合，充分發(fā)揮業(yè)務流程在管理控制中的作用。盡可能讓系統(tǒng)運作流程能夠在企業(yè)予以推行，好的流程控制得不到運用或運用的流程不能有效監(jiān)控管理過程，其作用效果對于企業(yè)來說均微乎其微。 4、 加強專業(yè)人員培養(yǎng) 在SAP系統(tǒng)實施過程中，不僅僅要考慮系統(tǒng)的建設問題，還需要考慮業(yè)務人員的培養(yǎng)問題。當前大多數(shù)項目在實施過程中，從顧問到用戶均存在一種模塊隔閡思想，認為部分實施內容與模塊功能無關，故不做深入研究，從而導致跨模塊問題不能有效吸收，致使流程不能有效運作。因此要求在項目實施過程中，要求顧問需具備跨模塊集成思想，并能將該思想有效傳遞至企業(yè)用戶，從而保證項目上線后的流程有效運作。 5、 加強數(shù)據(jù)分析建設 有效的管理過程能幫助企業(yè)得到有效的分析數(shù)據(jù)，反之有效的數(shù)據(jù)能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理過程問題。建立有效的數(shù)據(jù)分析體系，并定期對數(shù)據(jù)進行分析，也是系統(tǒng)運用過程中的一個重要環(huán)節(jié)。如通過定期盤點數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)盤盈或盤虧的根源在于哪一步流程控制出現(xiàn)了問題，并及時針對問題進行解決，避免該問題造成的影響被無限放大。 以上等等，在此不做太多闡述，希望上述總結能給項目實施團隊提供幫助，針對不足之處敬請?zhí)峁┡u與指正。 總結 存貨管理本身是一項看是簡單，實際復雜的管理內容。不同的企業(yè)均有不同的管理需求，不同的需求其技術控制點均不相同。此文僅為各位圈友提供一問題解決思路，針對不同的問題，還需各位結合實際業(yè)務需求進行合理的分析。 |
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