文／陳春花 （微信公眾號：春暖花開） 很久很久以前，在一個遙遠(yuǎn)的國度，大臣收到了王子的指令，必須要在公主來年生日之前造出一座世界上最豪華的宮殿。面對這個巨大的工程，大臣成竹在胸，在他心里，他認(rèn)為已經(jīng)知道如何實施這個工程了。他畫下了一個巨大的金字塔形的建造機(jī)構(gòu)并面試了每個部門負(fù)責(zé)人，又與部分負(fù)責(zé)人共同確立了各下屬的崗位。為了讓每個職能部門都知道自己的工作范圍，他制定了金字塔中每個人的工作描述和考核制度；為了讓所有成員都能安心工作，大臣甚至安排好了工作室，給每個部門相對獨(dú)立的工作場合。大臣建立了一個工作的王國，他是整個項目的負(fù)責(zé)人，安排了每個人的職能范圍并給出了獨(dú)立而完好的工作場所及設(shè)施。當(dāng)這一切安排都完成的時候，他宣布宮殿建設(shè)項目啟動。 一個月過去了，兩個月過去了……工地上還是不見宮殿的影子，大臣每天忙于應(yīng)付各種抱怨，而結(jié)果卻無法落實：建筑負(fù)責(zé)人告訴他采購來的材料不是不齊全就是有質(zhì)量問題沒有辦法施工，采購部門抱怨財務(wù)預(yù)算緊張，它們無法購買優(yōu)質(zhì)的材料，財務(wù)部門抱怨管理成本太高，很多職能部門形同虛設(shè)等。 到底是哪里設(shè)計錯誤了呢？他開始將建造機(jī)構(gòu)的人員減少，試圖有一個突破。果然，他一直將整個建造機(jī)構(gòu)的人員減至1（他得到了答案），為什么不讓我一個人造宮殿呢？所有的信息和流程都在我的腦子里，我可以迅速做出判斷：我可以先調(diào)節(jié)預(yù)算，再權(quán)衡價格和質(zhì)量，完成來料檢驗然后投入施工，一切都可以井然有序！ 怎樣可以讓所有成員共同完成這個“一個人造宮殿”的方法呢？聰明的大臣開始重新對這個機(jī)構(gòu)布局。他打通了所有部門之間的隔墻，提供了一個敞開的工作環(huán)境。在這個環(huán)境中，每個人都可以及時找到相關(guān)的工作人員，他還取消了金字塔形的組織機(jī)構(gòu)和上下級間的考核制度——最重要的是，大臣制定了工作的流程，流程的上游對下游負(fù)責(zé)，下游的內(nèi)部客戶考核上游的績效。 他立即看到了另一番景象：沒有人來找他抱怨什么了，各個部門都按照流程工作，流程的上下之間一同處理問題并且及時解決。于是，材料開始投入了施工，人員得到了精簡，預(yù)算不再超支。按照預(yù)定的計劃，王子美夢成真，在這座宮殿里開始了和公主的幸福生活……看完這個故事后，流程導(dǎo)向和職能導(dǎo)向的區(qū)別立即顯而易見。 受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”，而非“服務(wù)取向”。在“自利取向”情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，擁有更大的空間來牟取一己私利，導(dǎo)致效率下降。我們看到中國的商業(yè)經(jīng)濟(jì)開放僅20多年，很多企業(yè)沿用計劃經(jīng)濟(jì)下的職能管理模式，要改變這套金字塔形的層級命令控制體系，先鋒企業(yè)在改變過程中要面對的難度可想而知。讓我們首先來理解兩種管理模式所關(guān)注的不同重點(diǎn)。 職能導(dǎo)向側(cè)重于對職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。它沒有確定時間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量，又由于標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低。 流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時間，即以顧客、市場需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。 先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)向更高管理模式邁進(jìn)過程中所產(chǎn)生的各類管理問題直言不諱，談?wù)撍麄兏惺艿降摹拔C(jī)”“落后”和“失敗”。李東生曾在一次高層主管千人大會上做了一次事先準(zhǔn)備好的2萬多字的發(fā)言。認(rèn)為過去TCL在集團(tuán)管理上一直有一個突出的特點(diǎn)，就是對企業(yè)管理團(tuán)隊的充分信任和授權(quán)。因為他相信信任和授權(quán)是一種有效的激勵，這也的確加速了TCL管理干部的成長，而TCL以往大部分的項目都是以這樣的經(jīng)營方式成長起來的。但是現(xiàn)在他感到： 這種機(jī)制在TCL越來越顯得不得力了，甚至已經(jīng)導(dǎo)致許多項目的失敗，給公司帶來了巨大的損失。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理跨度增加，充分授權(quán)的模式帶來了巨大的損失。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理跨度增加，充分授權(quán)的模式已經(jīng)急需相應(yīng)的組織制度和管理流程來保障，企業(yè)的各級主管此時也非常需要適時地改變自己不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行的觀念和習(xí)慣。早期的企業(yè)，規(guī)模比較小，項目投資比較少，對管理的要求也不太高，充分授權(quán)的方式是比較有效的。但久而久之使得一部分企業(yè)主管對控制資源的欲望增強(qiáng)，而主動承擔(dān)責(zé)任和創(chuàng)造投資回報的意識和能力卻日益不足。簡單粗放的管理辦法已無法適應(yīng)市場環(huán)境的變化。 TCL管理層做出了如下決定：集團(tuán)對下屬企業(yè)充分授權(quán)的同時，有必要建立起對下屬企業(yè)重大經(jīng)營決策是否科學(xué)合理的評判機(jī)制，建立起對下屬企業(yè)經(jīng)營管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的流程監(jiān)控，從職能導(dǎo)向向流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。（本文完）
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