文/徐英霞

經(jīng)濟環(huán)境變化如此迅速，在處理復(fù)雜管理問題的同時，要想跟上創(chuàng)新變化的步伐變得越來越困難。一種聲音正在響起：也許商學(xué)院教給學(xué)員的管理理念已經(jīng)過時了。

商學(xué)院意在培養(yǎng)高端的職業(yè)經(jīng)理人和具有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者，在學(xué)員所有需要具備的能力中，管理能力仍然是基礎(chǔ)性的，這在商學(xué)院課程的設(shè)置上充分的體現(xiàn)了出來，以中歐商學(xué)院為例，計入學(xué)分的核心課程共有19門，其中管理類的課程就有10門之多，占50%以上。管理能力與對人力資源的利用是整個商業(yè)鏈條中難度最高的環(huán)節(jié)。

經(jīng)濟環(huán)境變化如此迅速，在處理復(fù)雜管理問題的同時，要想跟上創(chuàng)新變化的步伐變得越來越困難。頂級的商學(xué)院一直致力于走在商業(yè)管理的最前沿，使它的學(xué)生能夠引領(lǐng)時代的發(fā)展。

但是最近在記者走訪中卻聽到了另外一種聲音：也許商學(xué)院教給學(xué)員的管理理念已經(jīng)過時了。

管理層的困惑

Dennis是一家量化基金的副總經(jīng)理，曾經(jīng)在一所國內(nèi)知名的商學(xué)院學(xué)習(xí)過。在與記者談到“績效管理”這個問題時，他笑著說道：“看起來商學(xué)院教給我的東西已經(jīng)過時了。在商學(xué)院我接觸到經(jīng)典的績效管理案例是GE的績效管理，現(xiàn)在很多績效管理的理念也是基于這一經(jīng)典案例。但是，GE當(dāng)年所倡導(dǎo)的績效管理，實質(zhì)上源自于泰勒的科學(xué)管理思想，在特點上體現(xiàn)為科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、任務(wù)化。但是你要知道，泰勒思想的產(chǎn)生是來自于對‘車床前的工人’的勞動的觀察?！?/p>

在記者問到這種經(jīng)典的績效管理存在哪些問題時，Dennis說：“很簡單，我面對的可不是‘車床前的工人’。當(dāng)真正走上管理崗位后，我發(fā)現(xiàn)問題遠沒有那么簡單，管理及激勵機制遠非那些經(jīng)典的績效管理能夠解決。我面對的可都是精英，除了豐厚的收入他們對工作本身有更多其他的要求，而公司的發(fā)展對每個員工的要求也不僅僅是完成工作那么簡單了，這才是真正考驗我們管理層的地方?！?/p>

失效的傳統(tǒng)績效管理模式

GE的績效管理模式被當(dāng)做企業(yè)績效管理的成功案例被眾多企業(yè)和商學(xué)院引用，現(xiàn)在很多企業(yè)的績效管理真是建立在這種模式之上?？偟膩碚f，這種模式以“活力曲線”為基礎(chǔ)，以年為基礎(chǔ)對員工進行審判和排序，按不同績效層次進行強制比例劃分，并據(jù)此激勵先進的10%，輔導(dǎo)或淘汰后進的10%。

隨著時間的推移，意識到這種模式的局限性的不僅僅是Dennis這樣的金融機構(gòu)的管理者，絕大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司以及很多傳統(tǒng)企業(yè)都取消了強制考核的績效考核制度。有很多殘酷的例子可以說明這種趨勢，只需要聽一聽諾基亞、摩托羅拉、索尼這些曾經(jīng)風(fēng)光無限卻最終走向被兼并或者破產(chǎn)結(jié)局的公司的故事就能夠發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵所在了。

諾基亞的前高管在接受采訪時，一直在強調(diào)公司在管理上存在的頑疾。為了完成既定的銷售任務(wù)，管理層一層壓一層，每個員工為了完成績效考核疲于奔命。沒有人敢向自己的上級提出“短期內(nèi)無法提高績效但是卻富有建設(shè)性的建議”，于是諾基亞成為了一臺重復(fù)運作的老舊機器，最終跟不上互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新速度，無法避免的走向衰敗。我們可以理解為，傳統(tǒng)的績效考核制度在公司演變成為一種形式化的“官僚主義”，這種職場上的官僚主義扼殺了員工的積極性，最終使得公司喪失了創(chuàng)新能力。我們絕對不能否認(rèn)諾基亞是一家偉大的公司，但是現(xiàn)在我們只能這樣表述“它曾經(jīng)是一家偉大的公司”，因為它最終無法適應(yīng)市場快速的變化而被時代淘汰了。

在記者問到需要怎樣的績效考核機制時，Dennis說：“我們更希望考核機制能夠體現(xiàn)每個員工的差異性，能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，讓他們敢說敢做，而不是一邊抱怨一邊應(yīng)付了事完成績效的考核。同時我不想看到員工各自為營，我一直希望能找到一套能夠激勵團隊協(xié)作的績效考核辦法?！?/p>

更加“人性化”的管理模式

我們可以把Dennis希望的考核機制理解為一種更加“人性化”的考核機制。員工在這套考核機制中不是一個只要完成固定任務(wù)就可以的機器零部件，他或她在面對復(fù)雜局面時能夠積極主動的解決問題、作出決定并且能夠不懼怕為之負責(zé)，在面對快速變化的市場時員工能夠具備創(chuàng)新思維。

要想達到這個看似理想化的狀態(tài)，無論是商學(xué)院的教授還是渴望改變的公司管理層，都可以在Reid Hoffman的《聯(lián)盟》找到靈感。

Reid Hoffman的《聯(lián)盟》中創(chuàng)造性地提出了一個“球隊理論”，即雇主和員工的關(guān)系可以像當(dāng)下俱樂部與球員的關(guān)系一樣。球隊與球員都明白，球員不可能終生都效忠于同一個球隊。球員是以“任期制”的形式效力于球隊，在球員的合同期內(nèi)，球隊會幫助球員成長，而球員會幫助球隊勝利，進而球隊的勝利也將讓球員的身價倍增，這樣就形成了一個有明確期限、明確目標(biāo)的良性合作關(guān)系。

這是一個相當(dāng)有效的互助形式，績效管理問題完全可以參照俱樂部球隊的這種模式。我們可以來看一下這種球隊的這種管理模式是如何進行的。

第一，俱樂部球隊以贏球為目的，贏球的前提是進球和防守，但俱樂部從來不會玩什么活力曲線和強制分布，因為你無法判斷究竟是前鋒進球的功勞更大還是守門員撲球的功勞更大，而中間傳球和攔截對手的那幫人又如何排名，大家只是在一起密切配合，以贏球為目的而戰(zhàn)斗。

第二，球隊會詳細統(tǒng)計每一個球員的各種數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)是用于培養(yǎng)球員和調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，不會用來作為KPI讓員工背負，實際上，球隊很少對球員采用負向激勵。

第三，球員的工資是簽約的時候就談好的(按能力和市場價值定薪)，優(yōu)秀球員可以獲得比一般球員多達百倍甚至更高的薪資，但獲勝獎金除了少部分用作進球激勵，其余都根據(jù)球員出場次數(shù)分配，人人有份，有的球隊干脆搞絕對平均主義，獎金平均分配給所有球員，盡量避免球員因為獎金分配不公而影響士氣和協(xié)作精神。

第四，球隊的使命與球員的使命高度相關(guān)，每個球員，無論是前鋒、后衛(wèi)、守門員想的都是一件事，就是贏球和獲勝，并且他們每個人都明白自己所在的位置、所處的職能和球隊贏球、獲勝之間的聯(lián)系，因而會相互配合，共同努力，而不是相互拆臺;

第五，強化球員和球迷之間的聯(lián)系，讓球員對贏球的渴望不僅僅是被獎金、獲勝的成就感所驅(qū)動，還包括對球迷歡呼和崇拜的渴望，而在管理學(xué)的研究中，也印證了讓員工和用戶直接接觸，獲得用戶直接反饋是非常有效的激勵形式;

“工作最好的報酬就是工作本身”，如果無法讓工作本身變得讓人愉悅、有吸引力，在舊有的績效體系失效的時代，管理層便不知道如何激勵員工，如何強化組織的戰(zhàn)斗力。因而，今后企業(yè)管理者和人力資源從業(yè)者的主要工作，不再是拿著“胡蘿卜加大棒”對員工進行威逼利誘，而是在更小的尺度下對個體員工進行差異化管理，進而管理員工與企業(yè)的共同期望，再營造一個能讓所有人充分發(fā)揮自己才智的環(huán)境和氛圍，創(chuàng)造促進員工之間充分交流和精誠協(xié)作的“結(jié)構(gòu)洞”，讓智慧在偉大的愿景下爭相迸發(fā)。這不是夢想，這已經(jīng)是硅谷的現(xiàn)實。