上周，《你所不知道的“CEO”》介紹了首席教育官這一“新興”概念，其實更為恰當?shù)谋硎鰬?yīng)當是“首席學習官（ChiefLearning Officer）”。GE高管韋爾奇認為，這個名字應(yīng)該是“反映人們在組織里做的事情，而非他們是什么。”從這一點來說，學習，作為一個動詞，比“教育”這個名詞更合適。

芝加哥康復中心首席學習官杰夫奧柏林曾感嘆：“二十年前，幾乎所有人都可以預(yù)言培訓技術(shù)將怎樣變化，但絕沒有人能夠預(yù)言首席學習官頭銜和職能的出現(xiàn)，那時根本沒有這個詞，沒有這個概念?！倍缃?a >CLO這一頭銜，已出現(xiàn)在IBM、GE、高盛等跨國企業(yè)，包括中國綠源電動車等新興企業(yè)。

那么問題回歸到主題——你的企業(yè)為什么需要首席學習官？很多管理者都認為只有大企業(yè)才有必要設(shè)立CLO，中小企業(yè)只要有人力經(jīng)理就足夠了，事實真的是如此嗎？

我們先來看一下弗雷德·哈爾伯在2007年綜合多位學者對CLO的定義，提出的三個維度：

1知識管理

通過充分理解組織戰(zhàn)略要求，整合組織資源，實現(xiàn)組織變革，激發(fā)企業(yè)的潛能。

一個剛剛起步的企業(yè)，在各部門人員配備完善之前，就需要一個學習的管理者，通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的收集了解，制定符合企業(yè)發(fā)展的方向，并在有效地培訓中及時發(fā)現(xiàn)并補充企業(yè)不足，引導企業(yè)的發(fā)展走上正軌。

2文化塑造與開發(fā)

通過建立和優(yōu)化組織學習發(fā)展體系并領(lǐng)導組織學習活動。

大型企業(yè)像一架沉重的拖車，改革需要背負的成本過于繁重，只有在創(chuàng)立的初期就逐步推行企業(yè)文化，才是最簡單高效的方式。學習型組織的建設(shè)需要營造一種積極向上的創(chuàng)新氛圍，一個專業(yè)的培訓管理者，能夠在培訓中尋找員工的文化認同點，能夠激發(fā)員工學習熱情，將企業(yè)文化融入到創(chuàng)新性培養(yǎng)中。

管理者還應(yīng)該認識到一點，企業(yè)的文化戰(zhàn)略制定不是一個普通的人力經(jīng)理可以完成的，至少他們在管理員工方面已經(jīng)疲于應(yīng)付，更不要說有余力去塑造、去開發(fā)一個企業(yè)的文化價值。

3開發(fā)組織績效的能力

通過學習使組織不斷適應(yīng)宏觀環(huán)境、驅(qū)動組織整體業(yè)務(wù)績效的提升、打造持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

學習是提高組織績效的重要途徑，文化作為一個組織的軟實力所創(chuàng)造的價值甚至超過業(yè)務(wù)部門。美國高通公司學習中心副總裁埃爾克萊斯認為，首席學習官們擁有開闊的視野，總是站在歷史的角度來思考他們的工作將如何影響個體及組織的績效，持續(xù)地學習業(yè)務(wù)知識，具有遠見并且擅長創(chuàng)造有說服力的案例來證明自己的價值。

一個能高效學習的企業(yè)必定是一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)必定要有一個戰(zhàn)略學習方針的制定者。發(fā)展不怕曲折，但怕在歧路上一去不返，這就是為什么你的企業(yè)需要一個CLO。（英盛網(wǎng)絡(luò)商學院的推薦）

(本文系作者個人觀點，不代表一點資訊的觀點和立場)