導(dǎo)語：現(xiàn)在的民營醫(yī)院大都處于發(fā)展期的培育階段，要成為能與公立醫(yī)院、外企醫(yī)院三足鼎立的實力醫(yī)院還為時尚早。今天一位院長來談民營醫(yī)療怎樣操盤做“強大”的市場。

作者：郭俊

來源：醫(yī)學(xué)界智庫

總體而言，民營醫(yī)療30多年來的發(fā)展，在一定意義上說，作為醫(yī)療行業(yè)奇葩的處女地，似乎也并不為過。鑒于民營醫(yī)療經(jīng)歷過三個階段：無序的“自生長”、成體系的“野蠻生長”，現(xiàn)正需要進(jìn)入誠信品牌保障的“健康生長”階段。

因為民營醫(yī)療發(fā)展需要標(biāo)桿，需要真正依托好的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品、借助良好的口碑，為消費者進(jìn)行需求服務(wù)，這才可以看作是醫(yī)院價值的一種轉(zhuǎn)化，更是民營醫(yī)療成長的正常路徑。

現(xiàn)在的民營醫(yī)院大都處于發(fā)展期的培育階段，即使一些逐漸成形的高端醫(yī)療以及高速增長的大型規(guī)模的民營醫(yī)院，但未來民營醫(yī)院國際化的攻堅戰(zhàn)，有待國內(nèi)醫(yī)療的改革與開放。換言之，要成為能與公立醫(yī)院、外企醫(yī)院三足鼎立的實力醫(yī)院還為時尚早。

不少民營醫(yī)院內(nèi)功梳理正在邁入調(diào)整期，調(diào)整期內(nèi)業(yè)績收益不會有大的反彈，規(guī)模不會有大的下降，患者數(shù)不會有大的增加，而調(diào)整本身并不是改進(jìn)，雖然有些調(diào)整短期內(nèi)能看到一些令人欣喜的變化，但盡管這種嘗試態(tài)度是保守的、動作是遲緩的，但也總算是邁出了重要一步，會奇跡般地活躍在消費者們的視線之中。目前應(yīng)該集中力量去做醫(yī)療產(chǎn)品服務(wù)的改進(jìn)。這種改進(jìn)來自于醫(yī)療質(zhì)量的保證路徑，醫(yī)療服務(wù)生態(tài)鏈的循環(huán)與執(zhí)行到位，是要下真功夫。相信隨著民營醫(yī)院規(guī)范化進(jìn)程不斷加速，在全社會范圍內(nèi)受到的認(rèn)可程度也會日益提升。

操盤1：著力點在于解決醫(yī)療服務(wù)需求的痛點

民營醫(yī)療同質(zhì)化服務(wù)讓運營價值失去核心競爭力，醫(yī)院團(tuán)隊對于市場的需求也并不強烈，因為沒有多少民營醫(yī)院知道自己醫(yī)院實際有多少真實消費者，也不知道醫(yī)院到底靠什么力量不溫不火地?fù)蔚浇裉?？盡管民營醫(yī)療市場理念和營銷方法等基礎(chǔ)不錯，但是缺乏接地氣的實際運營操作能力。如果在沒有核心技術(shù)，利潤本來就很薄，在醫(yī)療市場話語權(quán)又不大，知名度和產(chǎn)品沒有得到市場認(rèn)可的境況下，再不清楚當(dāng)下究竟需要做什么，是很難維持生存的。

對醫(yī)院經(jīng)營管理的基礎(chǔ)有了進(jìn)一步的認(rèn)識，就能在一定程度上將之轉(zhuǎn)化為有序運營和利潤回報的好方法。醫(yī)院內(nèi)功梳理意味著醫(yī)院管理需要增加一定的灰度，也就是說保持靈活性，時刻貼近千變?nèi)f化的消費者需求，并隨趨勢而變。那么，怎樣找到最恰當(dāng)?shù)幕叶龋趺礃蛹饶鼙３轴t(yī)院的正常有效運轉(zhuǎn)，又讓創(chuàng)新有一個靈活的環(huán)境；既讓創(chuàng)新不被扼殺，又不會走進(jìn)創(chuàng)新的死胡同。這就需要醫(yī)院高管層在快速變化中，從生態(tài)的角度觀察思考，找到最合適的平衡點。

事實上，就目前各醫(yī)院運營業(yè)績低迷困境來說，如何成功利用醫(yī)院現(xiàn)有核心資源做運營改進(jìn)，而不是像諺語里說的那樣得XX者得天下。怎么來操盤現(xiàn)有解決方案或醫(yī)療服務(wù)差異在哪兒的深度整合？但突破在何種層面，需要區(qū)分痛點和癢點有那些，痛點是核心，癢點是輔助。特別在醫(yī)療質(zhì)量安全、?？漆t(yī)療技術(shù)操盤實踐進(jìn)步了哪些方面。因為沒有解決痛點的醫(yī)療服務(wù)是沒有未來的，但沒有創(chuàng)造癢點的醫(yī)療服務(wù)則是冰冷，生硬的。總之，癢點就是讓消費者覺得癢癢愿意付費物有所值的感受。所以，不能本末倒置，先解決疼的問題，再研究怎么讓消費者癢。至于對存在的多個痛點，如何選擇哪個痛點去切入，用什么樣的方式去切入，清楚了上述幾個核心點，就可用來參考切入點的選擇。也就是說，明白這些實際操盤問題才是至關(guān)重要的。

操盤2：著手社區(qū)醫(yī)療這個基本“藍(lán)圖”戰(zhàn)略

民營醫(yī)療集團(tuán)公司要站在社區(qū)醫(yī)療圈這個基本“藍(lán)圖”戰(zhàn)略下做今天的業(yè)務(wù)布局。以家庭為單位的居民位居首席，滿足居民日常健康必不可少的消費，關(guān)鍵在于消費者信任的建立，難點在于如何建立真正地信任關(guān)系。不同的切入方式在醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品選擇，以及醫(yī)院后續(xù)的運營思路方面都有很大差別，這點是一定要考慮清楚的，在這里有一點還要提請注意，醫(yī)院的一種服務(wù)獲得消費者信任了，并不意味著其一定會選擇醫(yī)院的另一醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品，就像客戶對海爾冰箱的各項服務(wù)都很滿意，但是選擇空調(diào)時，還是會優(yōu)先考慮格力一樣。

所謂“強大”，不言而喻，其內(nèi)含唯有“強才會大”的意思。民營醫(yī)療在正確評估自身資源實力的前提下，明確轉(zhuǎn)型方向。放棄老品牌的不足因素，嫁接公立醫(yī)院特許經(jīng)營的品牌技術(shù)、市場、資金，實現(xiàn)品牌內(nèi)涵式增長；或是依附厚重感的文化理念，繼承發(fā)展品牌文化內(nèi)涵，賦予新背景下的文化含義，通過文化營銷提升消費者的文化體驗。唯有這樣的轉(zhuǎn)型升級，才能真正理解醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的價值不在于業(yè)績市場的活躍，而在于經(jīng)營管理者的思維活躍，怎么能把醫(yī)院運營的效率與員工的主動性思維能連接在一起，在醫(yī)院整體運營的各個環(huán)節(jié)之間創(chuàng)造出醫(yī)院的新價值，這才是至關(guān)重要的。

首先，在具有運營管理業(yè)績量策略報告的前提下，讓醫(yī)院各個方面都具有與生態(tài)鏈匯接、和諧、共生的特性。注重腳踏實地，注重價值分析，來實施真正意義上的醫(yī)院戰(zhàn)略“頂層設(shè)計”。在運籌帷幄策略報告之中，需要建立一個蘊含信任感的患者就醫(yī)體驗，包括醫(yī)院盈利模式、技術(shù)服務(wù)在內(nèi)的多種制約瓶頸的路徑，把醫(yī)院做強大！

如今難做強的本質(zhì)原因，首先，靠得都不是技術(shù)，主要基于專業(yè)技術(shù)門檻低的醫(yī)療業(yè)務(wù)，經(jīng)營業(yè)績也呈現(xiàn)波浪式態(tài)勢。加之醫(yī)院內(nèi)功治理水平普遍低下，大多用的是仿制技術(shù)。

其次，民營醫(yī)院面臨著醫(yī)療新需求、新機(jī)會，包括平臺、幫助、引導(dǎo)、支持、平等、尊重、信任等等方面的挑戰(zhàn)。倘若能夠拋棄過去的思路，著重醫(yī)院內(nèi)功能力的夯實，深度改造醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品鏈，注重社會責(zé)任感和社會形象的營銷傳播，比硬生生的廣告更有說服力。

操盤3：品牌源于專業(yè)，專業(yè)鑄就品牌

目前仍有不少民營醫(yī)院對醫(yī)保報銷政策相當(dāng)依賴，批醫(yī)保和批農(nóng)合成為了醫(yī)院的救命稻草，而誤區(qū)在于，這些報銷政策是令醫(yī)院產(chǎn)生更多利潤的附加值，卻不是醫(yī)院發(fā)展壯大的全部，患者選擇一家醫(yī)院的時候，雖然費用是其考慮的一方面，但這家醫(yī)院的整體面貌，包括醫(yī)師水平、服務(wù)能力、社會形象、設(shè)備條件也是其考慮的條件之一，而目前醫(yī)療市場有一個共同點已非常突出，就是患者渠道越來越多的是從親朋好友介紹來的。

醫(yī)院運營的最大價值在于給患者提供一個全新的角度。單就醫(yī)療服務(wù)本身的功能而言，醫(yī)院提供患者更直接的應(yīng)該是醫(yī)療效果分享，節(jié)省患者篩選醫(yī)療服務(wù)的流程，直接反饋患者的醫(yī)療需求；醫(yī)療服務(wù)的便捷化是以醫(yī)生專家標(biāo)簽、護(hù)理、藥品器材、檢查等多個維度的搜索服務(wù)，讓患者自身醫(yī)療需求結(jié)構(gòu)化，更合理精準(zhǔn)的幫助患者找到自己認(rèn)可的服務(wù)。

民營醫(yī)療行走江湖，靠的是患者的醫(yī)療體驗，而不是所謂的業(yè)績輝煌。今后醫(yī)療競爭優(yōu)勢是什么樣子，民營醫(yī)院都會無一例外地適應(yīng)這種市場的變化，適應(yīng)消費者逐漸地參與到醫(yī)院運營中來這樣的一個現(xiàn)實。消費者之所以能參與到醫(yī)院運營當(dāng)中來，就在于消費者能夠給醫(yī)院貢獻(xiàn)信息，能夠利用信息，還能夠獲取原來醫(yī)院所得不到的一些醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)。如果醫(yī)院把這些元素變成是醫(yī)院經(jīng)營與醫(yī)院社會價值的一部分時，它就具有占領(lǐng)新興市場的資本了。這就是一個時機(jī)問題。這個時機(jī)最主要的是外部環(huán)境的變化引發(fā)的醫(yī)院客戶需求的轉(zhuǎn)變。不可否認(rèn)的是，常規(guī)的以患者主動來醫(yī)院已成為大多數(shù)人的就醫(yī)習(xí)慣，而對于新的消費者醫(yī)療需求來講，患者的看病選擇醫(yī)院習(xí)慣成為最大的一個挑戰(zhàn)。

操盤4：醫(yī)院運營創(chuàng)新意味著為患者提供價值

衡量一家醫(yī)院的創(chuàng)新能力的大小，就看它在醫(yī)療資源配置中占有多大的比重。每一家民營醫(yī)療轉(zhuǎn)型升級，都會面臨經(jīng)營業(yè)績新的增長點，創(chuàng)新將是民營醫(yī)療運營模式的捷徑與起點。運營模式的優(yōu)化是民營醫(yī)療經(jīng)營管理的核心，運營模式創(chuàng)新是民營醫(yī)療適應(yīng)競爭形勢的變化，從而促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部變革為重點。

在醫(yī)療運營的過程中，運營模式比高技術(shù)更重要，也可以說是民營醫(yī)療能夠立足的先決條件。好的醫(yī)療技術(shù)結(jié)合有創(chuàng)意的運營模式，能保障民營醫(yī)療運營有效。運營模式是唯一重要的管理問題，而醫(yī)院運營模式即醫(yī)院的運營邏輯，描述了醫(yī)院能為患者提供的價值，以及實現(xiàn)這一價值并使醫(yī)院具備可持續(xù)的盈利能力，所需要具備的關(guān)鍵醫(yī)療要素及其相互關(guān)系。

對于醫(yī)療集團(tuán)復(fù)興轉(zhuǎn)型模式的探索來說，各醫(yī)院運營方向的轉(zhuǎn)型，也一定是向著透明的方向發(fā)展，因為有了透明才有公平，有了公平才有效率，有了效率才有效力，這是必然的發(fā)展方向。有五種模式可供醫(yī)療集團(tuán)選擇：

一是換東家，解決醫(yī)院產(chǎn)權(quán)歸屬和投資運作主體的問題；

二是換總經(jīng)理，解決老品牌的運作組織和平臺問題；

三是變換垂直管理模式（包括更換品牌一體化、大區(qū)域總經(jīng)理一攬子業(yè)務(wù)集成和業(yè)務(wù)整合的權(quán)利），確保老品牌醫(yī)院的市場化及專業(yè)化運作；

四是換臉，解決老品牌的市場形象問題；

五是換血，解決醫(yī)院的經(jīng)營運作機(jī)制問題。

當(dāng)以上這些戰(zhàn)略方向都明確之后，集團(tuán)公司便可以安排部署周密的戰(zhàn)術(shù)策略了。也就是說，先把醫(yī)院內(nèi)經(jīng)營理順才是正道。

當(dāng)下需要思考的是，真正能夠保護(hù)民營醫(yī)院的不是什么背景、關(guān)系、抱團(tuán)，不要把時間浪費在公關(guān)政府部門上。醫(yī)院的運營業(yè)績實現(xiàn)需要什么，就把時間花在這些事上。做那些醫(yī)院擅長的，熟悉的，重視平臺，資源，人脈，能力……的積累，這些才是民營醫(yī)院能夠立足的儲備。如何在患者疾病的剛需中，經(jīng)營思路，服務(wù)理念，管理模式以達(dá)成患者醫(yī)療需求期望值為目的的價值鏈。從結(jié)果管理轉(zhuǎn)向過程的管理，從利潤管理轉(zhuǎn)向盈利性管理。

可以看出，如今醫(yī)療市場消費的增長率明顯高于資源供給的增長率。為什么會這樣？這背后很大的原因是資源利用率的提升。如何提升醫(yī)院運營業(yè)績穩(wěn)定的增長，怎么把繼續(xù)深度布局支柱業(yè)務(wù)提升為醫(yī)院未來發(fā)展的主要戰(zhàn)略。相信未來隨著醫(yī)院支柱業(yè)務(wù)的繼續(xù)深度布局，醫(yī)院業(yè)績也應(yīng)將呈現(xiàn)相應(yīng)大幅度的增長。如患者醫(yī)療消費變現(xiàn)能力的逐步提升，醫(yī)院業(yè)績怎么保證持續(xù)數(shù)年的高復(fù)合增長，納入何種高增長業(yè)務(wù)完善醫(yī)院支柱業(yè)務(wù)的縱深布局，值得期待。

（本文為“醫(yī)學(xué)界智庫”原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載需標(biāo)明出處。）

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