在我的W信，微博和各個(gè)群里，有非常多的外貿(mào)小伙伴是做紡織品出口的。也難怪，中國(guó)這三十多年以來紡織都是我們的出口重要產(chǎn)業(yè)。

很多人都問到過我紡織品的出口形式如何? 或者未來的發(fā)展方向在哪里？

湊巧全球最大的三家輕紡出口企業(yè)我都有所了解，今天顯擺一下，簡(jiǎn)單介紹一下這個(gè)行業(yè)中的龍頭，他們的商業(yè)模式是怎樣運(yùn)作的?？梢宰鰝€(gè)知識(shí)了解一下，至于能不能學(xué)的來，就要看你們現(xiàn)在所處的產(chǎn)業(yè)鏈中的位置了。

只要這三家企業(yè)能你能模仿其中一家的模式，就一定能闖出一條新路。我個(gè)人認(rèn)為，你不要覺得他們是大象，而你只是一只小螞蟻，差距實(shí)在是太大了。但不要忘了幾十年前，他們跟今天的你們一樣都是中小企業(yè)，他們用幾十年的時(shí)間摸索走到了今天，如果你知道了他們是怎么走的，是不是也可以大大縮短這個(gè)時(shí)間周期呢？希望已經(jīng)在做這些動(dòng)作的小伙伴能跟我分享你們的經(jīng)歷，我也在搜集這樣的案例，尤其是中小企業(yè)的案例。

好了，先來看一看紡織成衣行業(yè)最知名的三家企業(yè)的商業(yè)模式:

1.利豐模式

2.聯(lián)泰模式

3.溢達(dá)模式

首先來看第一家---香港利豐集團(tuán)（現(xiàn)在已改名為馮氏集團(tuán)，但我還是習(xí)慣沿用以前的“利豐”這個(gè)名稱）

利豐集團(tuán)起源于廣州，，1949年以后搬遷到香港，是香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號(hào)之一。于1906年，馮柏燎先生和李道明先生在廣州創(chuàng)立了利豐貿(mào)易公司；是當(dāng)時(shí)中國(guó)第一家華資的對(duì)外貿(mào)易出口商。初時(shí)只從事瓷器及絲綢生意；一年之后，增添了其它的貨品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工藝品，包括煙花爆竹類別。截止到2014年，集團(tuán)旗下有利亞﹝零售﹞有限公司、利和集團(tuán)、利邦時(shí)裝有限公司、利標(biāo)品牌有限公司，利越時(shí)裝有限公司、利豐貿(mào)易有限公司。利豐集團(tuán)從事消費(fèi)品的出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品以成衣為主，同時(shí)也兼營(yíng)一些非成衣產(chǎn)品：如鞋履、家具、小家電、玩具、潮流飾品、陶瓷、禮品、運(yùn)動(dòng)及旅行用品、手工藝品等消費(fèi)品。

利豐的生產(chǎn)模式，用5個(gè)字來概括就是“分散性生產(chǎn)”。 利豐集團(tuán)為自己的品牌服飾的市場(chǎng)定位為中高端。把客戶的需求及最終消費(fèi)者的感受作為組織供應(yīng)鏈的核心考慮，集合不同地區(qū)的不同配件，最終生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的服飾。利豐從來不做生產(chǎn)，他沒有一間工廠和車間，因?yàn)樗讶澜绲墓S都視為他的車間。所謂的“分散性生產(chǎn)”就是從原料，到紡紗，染整，加工，輔料，成品都是由不同的工廠來完成，即使是一件服裝，可能是由來自全球的幾十家供應(yīng)商來完成，每家供應(yīng)商完成的只是其中的一部分。所以，利豐是極力推崇全球化的，越是全球化，沒有國(guó)家間的貿(mào)易壁壘，越有利于利豐的模式。

因?yàn)樵谶@種模式中，利豐公司直接充當(dāng)客戶供應(yīng)商的角色，直接和客戶簽訂合同，以買家的身份去供應(yīng)商處尋找所需要的產(chǎn)品。利豐把生產(chǎn)外包給他們認(rèn)為可以完成生產(chǎn)的工廠。利豐自己只負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)管理與控制到物流與航運(yùn)等方面的支持性工作，利豐因而獲得了“無煙工廠”的美稱。利豐通過生成外包，而專注于自身的核心優(yōu)勢(shì)———產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及供應(yīng)鏈的管理，具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二種模式就是聯(lián)泰模式。

聯(lián)泰國(guó)際集團(tuán)有限公司創(chuàng)始于1965年，總部設(shè)于香港。 集團(tuán)現(xiàn)有員工兩萬多名，服裝制造基地主要位于中國(guó)（廣東和江蘇）、菲律賓、美屬塞班島、柬埔寨、斯里蘭卡和墨西哥等地，并在亞洲、北美和西歐設(shè)有十多家辦事處。目前，聯(lián)泰已躍居為世界最大的服裝制造集團(tuán)之一。

聯(lián)泰集團(tuán)的商業(yè)模式是“D2S（Designto Store）”的商業(yè)模式，即為客戶提供“從設(shè)計(jì)到店鋪”這樣全程的一站式服務(wù)。聯(lián)泰的D2S 商業(yè)模式是從服裝的設(shè)計(jì)開始的。服裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)并非僅僅是設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)室圖板上的工作，而是關(guān)系到許多加工環(huán)節(jié)，如染色、洗滌、縮水，附加工藝（刺繡、水洗、印染）等。服裝設(shè)計(jì)生成的主要步驟還包括：款式和概念設(shè)計(jì)；面料及輔料的開發(fā)和選擇；樣品設(shè)計(jì)到大規(guī)模生產(chǎn)。

聯(lián)泰模式

聯(lián)泰的上游是服裝的面料和輔料供應(yīng)商，下游是品牌商和零售商，聯(lián)泰把自己定位在了供應(yīng)鏈中游的位置。它的特征在于把兩頭的資源充分利用起來，也同樣使客戶可以獲得“一站式的服務(wù)”。

聯(lián)泰針對(duì)客戶的要求，采取了“按客戶需求提供服務(wù)”的策略。不過度依賴一個(gè)或幾個(gè)客戶，減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，將單一化產(chǎn)品生產(chǎn)改變?yōu)檫\(yùn)動(dòng)、休閑、男女裝等多品種，以滿足客戶為了適應(yīng)市場(chǎng)而采取的多產(chǎn)品線策略。聯(lián)泰的這種多客戶多產(chǎn)品的策略映到供應(yīng)鏈管理上，就形成了“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略，從設(shè)計(jì)到門店的模式也就更加靈活。多條供應(yīng)鏈并不是指的每家客戶都有一條單獨(dú)的供應(yīng)鏈，而是根據(jù)客戶的需求和運(yùn)營(yíng)模式分類，把特點(diǎn)比較接近的企業(yè)放到一起管理。聯(lián)泰通過“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略增加靈活性，以適應(yīng)多變的客戶需求。

可以看的出來，聯(lián)泰的做法和利豐集團(tuán)的完全不同, 他更類似于豐田供應(yīng)鏈模式, 所以他的要求就是所有聯(lián)泰德供應(yīng)商必須在它的周圍50公里范圍內(nèi)要么建廠, 要么有配送的倉(cāng)庫(kù)，這樣從原料到輔料抵達(dá)聯(lián)泰的“總裝廠”的時(shí)間可以做到最短，用理論的說法就是“資產(chǎn)專有性”。其實(shí)富士康、和碩這些電子產(chǎn)品硬件總裝廠也是這種模式。這種模式最大的特點(diǎn)就是: 一榮俱榮，一損俱損。

第三種模式就是溢達(dá)模式

溢達(dá)集團(tuán)于1978年創(chuàng)立， 集團(tuán)總部設(shè)在香港，在11個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有共55,000名員工。2014年集團(tuán)年?duì)I業(yè)額超過14億美元，連續(xù)七年在中國(guó)全棉梭織襯衫出口額排名中位居第一位，也是目前全球最大的全棉襯衫制造及出口商。溢達(dá)集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展至世界各地，在中國(guó)、馬來西亞、斯里蘭卡和越南等地均設(shè)有生產(chǎn)基地；銷售網(wǎng)絡(luò)遍及美國(guó)、歐洲、日本和中國(guó)內(nèi)陸。溢達(dá)每年向Brooks Brothers, Hugo Boss, Next, Nike, Polo Ralph Lauren , TommyHilfiger等世界知名時(shí)裝品牌供應(yīng)超過1億件襯衫。

溢達(dá)集團(tuán)的模式也可以用5個(gè)字來概括---“縱向一體化”。因?yàn)橐邕_(dá)已經(jīng)把他的觸角伸展到服裝行業(yè)的最上游的源頭—--從棉花種植開始，把業(yè)務(wù)涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)。為構(gòu)建縱向一體化模式。

溢達(dá)模式

溢達(dá)集團(tuán)先后在中國(guó)大陸各地進(jìn)行投資。1.在新疆購(gòu)置大型棉花基地，自己種植棉花，并在產(chǎn)棉區(qū)投資興建棉紡廠，生產(chǎn)集團(tuán)所需的高檔棉紗。2. 投資4500萬美元,在廣東獨(dú)資興建年產(chǎn)量5000噸的針織布廠。3. 繼續(xù)在中國(guó)沿海城市興建染整廠和色織廠。4.在江蘇和浙江，廣東創(chuàng)辦了多家制衣廠，年生產(chǎn)成衣超過6000萬件。

溢達(dá)集團(tuán)的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是以提供最優(yōu)的品質(zhì)為宗旨。所以產(chǎn)業(yè)鏈向上擴(kuò)張戰(zhàn)略他們的價(jià)值觀提供最優(yōu)的品質(zhì)，而非降低成本。溢達(dá)集團(tuán)的能力核并非其整合產(chǎn)業(yè)鏈的能力，而是其對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的堅(jiān)持，這也是為什么數(shù)十年來溢達(dá)一直都在為全球的知名品牌的首選供應(yīng)商。尤其是多年以來對(duì)歐美、日本等國(guó)際市場(chǎng)的熟悉度，以及對(duì)專業(yè)信息包括對(duì)國(guó)際潮流的捕捉，還有網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，都是溢達(dá)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。

由于溢達(dá)紡織服裝集團(tuán)的業(yè)務(wù)涵蓋了植棉、紡紗、織布、成衣輔料制造、制衣、銷售等供應(yīng)鏈的大部分環(huán)節(jié)，從而能夠從根本上保證整條供應(yīng)鏈中的物質(zhì)資源能夠以最低的成本盡量穩(wěn)定的流動(dòng)，溢達(dá)的這種向上游伸展的方式，做到了真正意義上的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化。這種模式最大的特色就是供應(yīng)鏈完全由自己掌控，同時(shí)也是三種模式當(dāng)中資產(chǎn)最重的。

以上三種模式：無論是利豐的全外包模式；聯(lián)泰總裝模式；溢達(dá)紡織掌控全產(chǎn)業(yè)鏈模式；都是他們多年積累下來的核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。雖然上述三家企業(yè)運(yùn)作的模式不同，但都離不開他們強(qiáng)大的資源整合能力，讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)在他們的整合下有條不紊的運(yùn)作，這就是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以，如果想學(xué)習(xí)他們的話，就要先想想看你們的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？有沒有整合上下游資源的能力。

很巧合的是，這三家企業(yè)都是香港的公司。我們國(guó)內(nèi)的紡織企業(yè)也有向他們學(xué)習(xí)和借鑒的，比如:山東的如意集團(tuán)，魏橋集團(tuán)，寧波的雅戈?duì)枺忌嫉鹊?。?dāng)然，中小企業(yè)要想成功的走向國(guó)際化, 除了要有供應(yīng)鏈資源整合的能力以外，如果沒有公司治理的變革和有效的管理、現(xiàn)代化的組織結(jié)構(gòu)，也沒法完成。