而這些所有的競爭要素，固然非常的重要，但這并非是核心的。中國有一位非常著名的企業(yè)家他叫柳傳志，是聯(lián)想的董事長，那么他曾經(jīng)就說過一句非常重要的話，一家公司最核心的競爭能力，是以人為本的文化機制和人力資源的經(jīng)營機制。

所謂的技術(shù)、研發(fā)、營銷、市場都是需要人來做，最終回歸到人上面的機制，才是激發(fā)人動力的支撐要素。一家公司最重要的核心競爭力并非是所謂的人才，而是背后支撐人才動力的人才機制。

比如說像華為，華為有很多優(yōu)秀的人才，這些人才在華為招進公司之前，他在其他公司就業(yè)，那么請問這樣的人才是不是人才？到了華為之后，為什么這些人才他能玩命干？為什么到了華為之后，他就變的狼性？變得積極進??？

而這本質(zhì)的背后并非是人有多大的改變，改變的是一個機制的系統(tǒng)。同樣一個人在進入華為之前，一套機制，進入華為之后，又是另外一套機制。這個機制就是以人為本，特別是以奮斗者為本合伙人的管理機制。

比如說像出租車司機，出租車司機和在企業(yè)單位里面工作的普通司機，他們工作的動力是完全不一樣的，按點上下班，按月發(fā)工資的司機，們的工作動力遠遠比不上那些在出租車公司工作的司機。

同樣是工作開車子，不同的機制之下，人的動力決然不一樣。作為一家公司的老板總裁，你要去激發(fā)員工的動力，激發(fā)員工的熱情，永遠要回歸到你如何構(gòu)建你公司的系統(tǒng)的人才的機制。

以此來支撐你公司長遠的競爭優(yōu)勢，千萬不要把所謂的技術(shù)、研發(fā)、銷售、品牌當做核心競爭力，當然這些是非常重要的競爭要素。如何把支撐你營銷、創(chuàng)新、研發(fā)以及支撐你公司品牌運作的人的動力激發(fā)出來，這個激發(fā)的動力機制才是最核心的源泉。

作為一家公司你如何夠建起公司系統(tǒng)的人才的機制呢？我跟大家分享6個方面：

第一個方面：一家公司如何選擇人才大于培養(yǎng)人才。

如果有人選錯了，你會發(fā)現(xiàn)你后來用人的成本會很高，選不合適的人，選擇跟公司文化不匹配的人，以及能力和持續(xù)發(fā)展的潛力不足的人，與你的崗位需求不一致的人。那么接下來在后續(xù)的發(fā)展會付出巨大的代價。

中國有一位非常著名的企業(yè)家，柳傳志他說如何選人？最基層的員工，要選擇那些有夢想的、責任心的人才，一個有夢想的人就是有事業(yè)心的人。如果一個人連事業(yè)心都沒有，那么他對工作的責任心肯定是不夠的。

一個人的事業(yè)心不足，責任心就不夠，就不可能在崗位上創(chuàng)造極大的價值。在選擇基層員工的時候，去選擇那些負責任、有夢想的人。在面試的時候，做人力資源測試的時候，測試他是否有自我激勵和自我驅(qū)動。

對于中層的干部，中層的干部又需要什么特質(zhì)？需要他有強烈的事業(yè)心以及進取心，如果沒有事業(yè)心、沒有進取心，那么這樣的人是很難帶動下面的員工的。

對于高層，需要有強烈的社會責任以及使命感、格局，如果沒有這個層面的要求，來你公司擔任的高管格局不夠、使命感不夠。他可能是為了錢而活，他可能會不擇手段，他們跟公司價值觀層面的匹配就顯得非常的重要。

公司在選人的時候，特別注重就是人的能力之外的軟實力的要求。在很多成長型公司，在選人的時候，就犯這樣的錯誤，只注重能力的要求以及工作經(jīng)驗的要求，但是缺乏對一個人的軟實力的要求。

在合伙人管理模式里邊，我們非常強調(diào)把員工發(fā)展成合伙人，從起點招聘未來合伙人的時候，就非常的注重把人選好。把人選好就必須讓你公司的核心高管團隊都有選人的能力。

要給他們做系統(tǒng)的培訓，如何選人？如何帶人？如何面試？一系列人力資源專業(yè)技巧的知識培訓。

美國的惠普公司，美國惠普公司他們有一個非常重要的法則叫鉆石法則，他們說選人就像選鉆石一樣，如果是說你去買菜、買一個蘋果或者是一個很普通的物品，你很有可能讓你的朋友、家人代替你購買。

但是你去選一個人才，這就像選一個珍珠、鉆石。你一定不會交給你的朋友，交給其他人代勞這個事情?；萜罩辽隙露家柧毴绾芜x擇人才？選人大于培養(yǎng)！選錯了人你最后培養(yǎng)不出優(yōu)秀的苗子。

選錯了人，將來在用的時候，要付出巨大的代價。結(jié)論就是一家公司，你必須構(gòu)建起強大的人才競爭優(yōu)勢，在選人的時候嚴格把關，自上而下都要去學會如何選人。

第二個方面的機制就是用人機制，你如何用人，這是一門藝術(shù)。在人力資源機制上面，讓員工在崗位上有五星十檔的機制。

在人力資源體系里邊，你想把員工發(fā)展成合伙人，你必須有員工晉升成為合伙人的通道。而不是說在公司里邊，讓員工一到了副總、總監(jiān)這個位置，就成為合伙人，這是錯誤的。

讓員工在初級入門的時候，讓他知道我如何可以成為一名合伙人？在用人機制上建立起相應的階梯，五星十檔制，優(yōu)秀的員工可以發(fā)展成奮斗者，從奮斗者中選出合伙人、預備合伙人、三級合伙人、二級合伙人。

這就是一個員工在你公司存在夢想的機制，有了這樣的機制之后，你對員工的動力就有了支撐的載體。

第三個方面的機制叫做：育人機制。育人機制是一個很龐大的話題，，我只講其中一個非常重要的核心，育人機制你在公司里面要實行3個非常重要的計劃：

基層是雛鷹計劃。雛鷹計劃就是那些剛剛出入職場的員工，這些員工你要有雛鷹計劃，雛鷹計劃的重心是培養(yǎng)他們的職業(yè)化，培養(yǎng)他們?nèi)绾巫鍪虑?，如果做人?/p>

這些要素把它武裝到大腦中去，把他們培養(yǎng)成合格的、職業(yè)化的員工，然后讓他們在一星級到五星級路上不斷的成長、進步。把他們發(fā)展成奮斗者、合伙人！

中層干部發(fā)展飛鷹計劃，提升他們的管理的能力。管理的能力非常重要的就是如何做運營的能力，合伙人管理模式非常強調(diào)如何做運營管理。一家公司的戰(zhàn)略只占3分的話，那么接下來運營管理占七分。

一家公司的文化只占2分，而文化背后的一系列運營活動就占到有8分。運營管理是一家公司中層干部必須掌握的能力。

對于高層來講，要有雄鷹計劃，雄鷹計劃培養(yǎng)高層的領導力？一家公司最大的瓶頸是公司高管的成長速度跟不上公司發(fā)展的速度。一家公司想未來持續(xù)的發(fā)展，必須讓核心的高管不斷的進步成長。

一定要建立雄鷹計劃來提升他們的領導力、戰(zhàn)略運營能力以及文化牽引能力。大凡優(yōu)秀的公司都會注重領導力的提升。一家公司的領導力會支撐公司的核心競爭力，這就是運營的機制。

運營的機制還有一個非常重要的策略就是：導師制。導師制讓公司核心的奮斗者、成熟型的員工作為新員工的導師，帶著員工一起進步一起成長。

華為就是這樣的機制，構(gòu)建起公司的人才梯隊。

第四個層面的機制就是：留人機制。很多公司說招人很難，招人從本質(zhì)上來講是不難的，缺的不是人才，缺的是你公司是否能夠吸引人才的機制？

如果你想留人，你必須把留人的機制搭建起來。如何留人？第一是用待遇留人；第二用事業(yè)的發(fā)展留人。如何用事業(yè)的發(fā)展留人？比如說用合伙人的機制，把員工發(fā)展合伙人，就會極大的促進員工的工作動力。

最后一個非常重要的留人機制就是文化留人，一家公司的文化永遠大于機制，文化生生不息，文化能夠牽引人心，文化能夠留住人才。

一家公司留人才留不住，可能是缺乏合伙人機制，缺乏待遇競爭力以及文化牽引需求。

第五個方面的機制就是：勵人機制。所謂勵人機制，就是激勵人的機制。激勵人的機制最好在公司里面建立起奮斗者為本的機制。

把優(yōu)秀員工發(fā)展成奮斗者，把奮斗者發(fā)展成事業(yè)合伙人，層層遞進，構(gòu)建起一家公司人的激勵生態(tài)，為什么華為的動力很強？是因為背后構(gòu)建起以奮斗者為本的激勵機制。

第六個方面的機制就是淘汰機制，一家公司如果說沒有淘汰，接下來你會發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀員工會最先主動淘汰你的公司，他會離開公司。一公司如果沒有建立起制度保護強者的機制，那么接下來機制就會淘汰強者。

平庸的員工就會淘汰出你公司優(yōu)秀的員工，大凡優(yōu)秀的公司都有淘汰機制。如果沒有淘汰機制，惡果只有兩個方面，第一個方面就是人才極其平庸化；第二個方面就是老板被平庸的員工綁架。

沒有可用的人才，沒有淘汰機制，一家公司的人力資源體系一定是不健康的，那么如何淘汰？建立起五星十檔制以及品牌分的管理制度，員工每半年下來，沒有達到相應的標準，可以降一星或者一檔，這也叫淘汰！

三級合伙人有進入、推出，也要有相應的淘汰。只有建立起這樣的一個機制，才能夠構(gòu)建起一家公司內(nèi)在的免疫系統(tǒng)。淘汰機制就是一家公司的免疫系統(tǒng)。

以上這6個機制，系統(tǒng)的構(gòu)建起一家公司強大的組織執(zhí)行力以及核心競爭力。

如果你過去認為一家公司最核心的是技術(shù)、營銷、品牌，那么從今天你要轉(zhuǎn)變觀念，支撐你品牌、營銷、創(chuàng)新、研發(fā)一系列要素的，是構(gòu)建起系統(tǒng)的人力資源體系以及合伙人為核心的奮斗者為本的管理機制，以此來構(gòu)建起公司強大的競爭優(yōu)勢。