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多業(yè)務(wù)的公司更多的傾向于范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，不斷拓展公司的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)規(guī)模，使其在多元化和大規(guī)模的道路上越走越遠，但很多公司的業(yè)績并未隨著業(yè)務(wù)范圍的擴大和業(yè)務(wù)規(guī)模的提升而同步提升，恰恰相反，大企業(yè)病的特點越來越明顯——其規(guī)模越來越不經(jīng)濟，管理難度越來越大，總部的價值創(chuàng)造能力越來越低。此時的公司如果選擇拆分其業(yè)務(wù)單元，而往往拆分后的業(yè)務(wù)單元其反而取得了較高的業(yè)績。這些問題的出現(xiàn)給很多多業(yè)務(wù)公司的管理帶來極大的挑戰(zhàn)--是戰(zhàn)略問題還是管理模式選擇不當，或者其本身就是一個錯誤的行為，這些問題的提出是解決多業(yè)務(wù)公司價值如何提升這一核心問題的關(guān)鍵。

從戰(zhàn)略層面來講，正如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是指導業(yè)務(wù)一級的決策指南一樣，公司戰(zhàn)略就是指導公司一級的決策指南，其主要回答兩個核心問題：一是，公司如何分配現(xiàn)有的資源、決定進入哪個產(chǎn)業(yè)或細分產(chǎn)業(yè)、以何種方式進入，并取得競爭優(yōu)勢；二是，公司總部如何影響和管理下屬業(yè)務(wù)單元，也就是公司的核心機構(gòu)如何影響和聯(lián)接旗下的各項業(yè)務(wù)，并形成整體的價值增值？換句話說，公司戰(zhàn)略研究的一個重要的課題是母公司這種組織為什么要存在？母公司的價值理論上無非體現(xiàn)在兩個方面，一是，比業(yè)務(wù)單元獨立管理更能創(chuàng)造價值，二是，比其他母公司管理更能夠創(chuàng)造價值。當然這只是理論上的理性分析，拋開了企業(yè)家或政府等其它組織的影響等因素。而所有的這些價值的創(chuàng)造，在本質(zhì)上應(yīng)體現(xiàn)為一種“集合優(yōu)勢”，如何尋找這種“集合優(yōu)勢”，是公司戰(zhàn)略的重要課題。

因此，“集合優(yōu)勢”與公司戰(zhàn)略的關(guān)系就相當于競爭優(yōu)勢與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系一樣，是公司戰(zhàn)略尋求的出發(fā)點和落腳點。在談及企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的時候，總離不開波特的三大戰(zhàn)略選擇——差異化、低成本、聚焦戰(zhàn)略，尤其是差異化和低成本，成為互為舍棄的對象，經(jīng)典上的理解就是選擇了低成本就不能選擇差異化，選擇了差異化就不能選擇低成本，否則就是騎墻，就是定位不清晰，給企業(yè)帶來的就是失敗。從總體戰(zhàn)略的選擇來看，這是沒有任何問題的，但事實上，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候往往念錯了經(jīng)，想當然的認為差異化就是要創(chuàng)新、要高價、要高質(zhì)，而或略了顧客的價值感知，殊不知創(chuàng)新帶來的高價格、高品質(zhì)并不代表高價值，而往往這種想當然給企業(yè)和客戶均帶來了不少的傷害。

并且，往往認為低成本就是代表大規(guī)模、低價格、低質(zhì)量，這也給客戶帶來了價低質(zhì)次服務(wù)差的感覺，而不是關(guān)注客戶的價值感受，一昧的追求低價格并不是很好的策略。想想諾基亞的經(jīng)歷就會很明顯的感覺，曾經(jīng)的手機巨頭，占據(jù)絕大部分的市場份額，本應(yīng)該走差異化的路線，在顧客價值提升上有所突破，但是確滑入了創(chuàng)新的陷阱，沒有更多的貼近顧客的需求，而是在自我欣賞中荒廢了太多的時間，在智能機時代到來之后還固守原來的理念，并滑入低成本的漩渦，成為硬件質(zhì)量的好手和顧客體驗的失敗者。

（文：方小鋒，北大縱橫管理咨詢集團合伙人，本文發(fā)表于2016年8月27日）