筆記俠按

從定位理論創(chuàng)始人的四種戰(zhàn)略中，馮衛(wèi)東老師為我們提煉出了企業(yè)成長的四個階段。

• 企業(yè)成長有哪四種戰(zhàn)略？

• 每個階段的戰(zhàn)略要點是什么？

• 哪個階段企業(yè)需要廣積糧應對？

• 哪個階段企業(yè)需要爭取更多盟友，又是哪個階段企業(yè)品類需要實現(xiàn)轉移？更多內容請閱讀原文尋找答案。

8月6日、7日，天圖資本高級合伙人馮衛(wèi)東老師的黑馬學院創(chuàng)業(yè)實驗室二課在世紀金源大飯店開課。馮衛(wèi)東作為中國最佳的消費品投資機構天圖投資的CEO兼首席投資官，參與了天圖所有項目投資的決策，其中不乏周黑鴨、百果園、蘑菇街、小紅書、德州扒雞這樣的著名品牌。   

馮衛(wèi)東老師具有十多年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、管理咨詢和風險投資跨領域經(jīng)驗，其對于品牌戰(zhàn)略理論深有研究，著有“品牌非常道”等系列文章。課堂上馮老師從品類三界與定位的進階打法、品牌戰(zhàn)略四階段的節(jié)奏兩大方面進行了品牌理論的詳細解讀。  

以下為下篇，品牌戰(zhàn)略四階段的節(jié)奏，通過馮衛(wèi)東現(xiàn)場精彩內容整理：

里斯與特勞特合著了一本《商戰(zhàn)》，里面提出四種戰(zhàn)略形式：

防御戰(zhàn)；

進攻戰(zhàn)；

側翼戰(zhàn)；

游擊戰(zhàn)。

這四種戰(zhàn)略是直接從真實的戰(zhàn)爭形式提煉出來的。

我們從戰(zhàn)略視角看企業(yè)：從打游擊戰(zhàn)的初創(chuàng)企業(yè)直到成長為領導者，這期間是有戰(zhàn)略階段性的。我們不再用游擊戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)這樣的戰(zhàn)爭術語，而是從企業(yè)的成長將其分為比較自然的四個階段：

戰(zhàn)略原點期；

戰(zhàn)略擴張期；

戰(zhàn)略進攻期；

戰(zhàn)略防御期。

戰(zhàn)略的四個階段是可以依次展開但也是可長可短的，一切取決于競爭形勢的變化。

“ 戰(zhàn)略原點期要做高度聚焦、有試錯意識 ”

戰(zhàn)略原點期的特點有三個：

1、尚未找到有效的定位；

正確的定位不容易一下子找到，這時候我們要看競爭格局，讓我們可以做的事情是什么；我們的資源實力能夠讓我們做什么；作為企業(yè)家你的內心渴望做什么。這三者需要互相協(xié)調。

2、面臨初認知挑戰(zhàn)；

原點期基本上都是缺乏信任狀的，不管是新的利益點、新品牌、差異化都是缺少信任狀的。

3、尚未建立有效配襯。

原點人群、原點區(qū)域、原點渠道、代表品項都還在試錯當中。

所以這個階段的戰(zhàn)略要點就是要有強烈的試錯意識。

關于試錯，它有一套理論，即精益創(chuàng)業(yè)理論。精益創(chuàng)業(yè)提出了比較有啟發(fā)性的、有高度的三種驗證法：

a、價值假設的驗證；

產品何時收費合適，如何定價，在網(wǎng)絡效應下的價值驗證該怎么做，這都是需要解決的問題。精益創(chuàng)業(yè)提倡的是盡早收費，這樣才不會陷入價值陷阱，燒了很多的錢才發(fā)現(xiàn)停不下來了，一停顧客就沒了。定價里面也有很多的學問，比如在網(wǎng)絡效應下有freemium模式：技術服務免費，靠增值服務收費。

b、增長假設的驗證；

新客怎么獲取，投入產出比是多少等需要企業(yè)去做假設。這個理論提出了三種增長引擎：黏著式增長，顧客能不能消費越來越多，呈現(xiàn)黏性增長的趨勢；付費式增長，顧客對于高額低頻的品類經(jīng)常是采取付費式增長，顧客增長依賴企業(yè)支付給渠道或者導購很高的費用；病毒式增長，社交型產品以及高頻低額的產品容易制造病毒式的增長。

c、MVP驗證法。

就是驗證最小化可行產品，現(xiàn)在講究的是迅速推出一個原型產品進行價值測試。

“ 戰(zhàn)略原點期的戰(zhàn)略要點”

1、高度聚焦；

這也是商戰(zhàn)里的兵力法則。原點人群就是我們最初的核心顧客群，解決他們痛點的效力是最明顯的，因為他們作為一般情況下的意見領袖，最容易接受你的產品。這類人群的購買行為也能夠影響、帶動其他人群，能夠作為信任狀使用。

戰(zhàn)略原點期的渠道也要保持定位的一致性。比如貝蒂斯橄欖油，稱為西班牙皇室用油，那么高端的東西擺在超市就不容易讓人信服，需要尋找高端渠道才行。代表品項也要逐步打造出來。

“視覺錘”理論就是考慮到產品放在貨架上能不能被顧客很容易的識別出來。比如，白酒洋河藍色經(jīng)典的代表品項就做得特別好，中國所有的白酒都是暖色調的，它用了藍色的，完全不像中國的白酒，擺在渠道里面就鶴立雞群。

2、要有試錯意識，隨時準備轉型；

避免孤注一擲，同時避免淺嘗輒止。還有需要低固定成本，原點期還沒有確定要不要干下去，一旦固定成本投下去就固化了，很難再調整成本。再有需要精簡團隊，豪華團隊創(chuàng)業(yè)的問題是會急，急于做出成績壓力就會大，很難靜下心來低成本試錯。

因為在戰(zhàn)略試錯期，可能做的事情高概率是錯的，錯是正常的，對就是意外成功。所以這個階段要更多關注意外的成功。

3、應對初認知挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略原點期需要恰當?shù)钠奉惷眯缕奉惖墓P價值，調動顧客的關聯(lián)認知。比如汽車最初出現(xiàn)會關聯(lián)馬車，用“不用馬拉的馬車”來解釋。還需要自己主動的生態(tài)隔離。索尼最早生產出袖珍收音機的時候，傳統(tǒng)收音機店都不愿意賣。因為袖珍收音機顯得太低檔、便宜，每一臺掙的錢少，售后掙得錢更少。

這給我們的啟示是，新的產品往往需要找到新的渠道。新品牌有時需要適度的提高價格，尤其是對于新品類，顧客還沒有建立認知的價格錨點時，如果是低價的新東西，顧客以價定質會自動把品牌劃到low的檔次里面。

還有一個要點是“避免大干快上”。這個階段我們最重要的成果不是有多少銷售額，而是認知成果。通過逐漸的測試，我們知道什么事情可以干、什么不可以干、什么是有效的。需要不斷優(yōu)化產品，需要CEO親臨一線才能真正把握市場需求，重要的是做公關而非廣告。

“ 戰(zhàn)略擴張期，要時刻防備領導者的封殺 ”

如果我們試錯期干的不錯，精益創(chuàng)業(yè)以比較低的價格完成了試錯的過程，就進入了擴張期。

怎么判斷試錯完成了呢？

• 首先是價值假設得到驗證，在比較小的規(guī)模能夠盈利；

• 增長假設得到驗證，獲取新客手段，投入產出比得到充分的驗證；

• 團隊準備就緒；

• 高速成長的供應鏈準備就緒。

  
  

這幾點都做好后，就可以開始準備擴張了。

戰(zhàn)略擴張期的戰(zhàn)略要點：

1、在無爭地帶擴張。這點帶有側翼戰(zhàn)的思維，要迅速收購原點市場，進入新興渠道。比如本田摩托就是進入了體育用品商場來銷售。

2、保持高速成長，一旦進入戰(zhàn)略擴張期就不能夠減速，因為會有很多人等著看你失敗的信號。

3、要時刻防備領導者的封殺。你的高速成長會引起領導者的注意，不要把獅子給驚醒。

4、持續(xù)融資，加大投入。這個時期是最需要融資的時期，此時加大投入并開始局部投放廣告。

5、保持高度聚焦，并且絕對不能分兵。

6、及時傳播熱銷信息。在傳播上的重要的動作是通過公關把熱銷和高速增長的故事傳播出去，把創(chuàng)始人打造成一個英雄。熱銷其中一個方法是饑餓營銷，通過饑餓營銷讓顧客認為熱銷到斷貨。比如小米買一臺手機都要排號。

7、在擴張期碰到領導者的封殺，或者主動進攻，都是有可能的。如果是主動的戰(zhàn)略進攻，你需要準備好充足的彈藥、團隊、供應鏈和盟友。因為發(fā)展的需要，提前遭遇了領導者的戰(zhàn)略進攻，這時就是狹路相逢勇者勝了。

首先要攻擊的應該是領導者強勢中的固有弱點，比如可口可樂說它正宗、歷史悠久，固有的弱點是上一輩的人喝的、不時尚。百事可樂找到了自己的定位，年輕人的可樂，他找時尚年輕的明星代言，配方調整得更甜，讓年輕人更喜歡。

“ 戰(zhàn)略進攻期，是短兵相接的戰(zhàn)斗 ”

戰(zhàn)略進攻期是短兵相接的戰(zhàn)斗，就是貼身肉搏，打渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，但要盡量避免價格戰(zhàn)、避免不正當競爭。

在戰(zhàn)略進攻期要廣泛爭取盟友，完善整體產品。“整體產品”要看你是補充的需求還是關聯(lián)的需求。比如充電器就不是一個獨立的產品，而是附屬于手機陣營的。手機需要充電器做盟友。操作系統(tǒng)盟友就多了，各種應用軟件開發(fā)商都是操作系統(tǒng)龐大的盟友群，這是基于一種標準的網(wǎng)絡效應，強者恒強。

在戰(zhàn)略進攻期也要保持聚焦、避免分兵，因為是狹路相逢，這時候分兵很容易被領導者所消滅，被逐個擊破。

這一階段傳播的要點是及時傳播勝利的消息。比如阿芙精油，最早從雙十一銷量第一變成淘寶銷量第一，每銷售三瓶精油兩瓶都是阿芙，說著說著就成真的了，真的變成了第一。

在戰(zhàn)略進攻階段，領導者著急后會強迫渠道站隊。本杰瑞冰淇淋和哈根達斯就有過這樣的案例。本杰瑞擴張時，哈根達斯發(fā)現(xiàn)了它的威脅，讓零售終端選邊站，要賣本杰瑞就不能賣哈根達斯。于是本杰瑞在市場上發(fā)起了公關戰(zhàn)役，給他們的粉絲發(fā)T恤衫，上面寫著“面團男在害怕什么？”迫使選邊站公諸于媒體，最后《紐約日報》這些大報都報道了，激起了全民的關注。

本杰瑞繼續(xù)鼓勵支持它的消費者向美國最高法院、商務部寫信、打電話。最后媒體報道愈演愈烈，哈根達斯不得不妥協(xié)，結束了二選一的禁令，通過這次戰(zhàn)役本杰瑞品牌知名度大大提高，當年收入就增長了2.5倍，第二年繼續(xù)翻倍。

所以我們要善于使用柔道戰(zhàn)術，借力打力，利用對方的不正當競爭，和自己相對弱勢的地位更容易博取同情。

“ 戰(zhàn)略防御期，要不斷進行“自宮””

如果我們比較順利在進攻期拿下了領導者的地位，我們自己就變成了領導者。于是進入戰(zhàn)略防御期。

戰(zhàn)略防御期特點是領導地位已經(jīng)確立。怎么判斷已經(jīng)確立？可以用兩個份額：

1、市場份額。一定要來自權威數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，不能自己騙自己。

2、心智份額。它可以用“無暗示的第一提及率”來看，比如，讓你說出你知道的手機品牌，脫口而出的是蘋果。從不同消費者里統(tǒng)計，無暗示提及率最高的，基本上是心智份額最高的。

戰(zhàn)略防御期的戰(zhàn)略要點是維護領導地位，這就是核心。

第一要維護根基，推動品類進化。

比如周黑鴨從推動它的廠標變成湖北省省標，到進一步形成鮮鹵食品的國標，它是第一家采用氣條包裝的，全程沒有二次污染。把產品實現(xiàn)了標準化，優(yōu)化了以前的散賣問題。

第二，領導者要不斷地找到自己的弱點，通過自我攻擊來完善自身。

要帶領一個品類進攻到另外一個品類。比如云南白藥推出云南白藥創(chuàng)可貼就是非常好的品類進化。

第三，包容有序的競爭，不要把競爭對手全殺死。

品類沒有競爭就沒有熱度，品類關注度就會下降，也很難做大。但同時也不能夠作為好好先生，要及時封殺危險的競爭對手，通過產品的完善、廣告封殺、渠道的跟進，領導者在適當情況下是可以通過價格戰(zhàn)來扼殺對手的。

多品牌戰(zhàn)略的領導者才是真正有資格做多品牌的，這時候領導者應該在地位穩(wěn)固后適時開辟第二戰(zhàn)場。要注意新品類，用新品牌，避免品牌延伸。同時我們要避免自定義市場和過早分兵，一定要堅持全球市場觀。比如，春蘭曾經(jīng)一度做到了中國空調的老大，但是因為品類在高速發(fā)展，它卻聒噪地進行了多樣化分兵，春蘭空調領先了，卻推出了春蘭摩托、春蘭汽車，最后把自己搞沒了。