9月22日，著名成功投資人——今日資本創(chuàng)始人徐新做了一場對當前經(jīng)濟與創(chuàng)業(yè)環(huán)境的演講。她明確告知：市場進入“冬天”，生意進入下降通道，企業(yè)必須變革和創(chuàng)新。整個演講高度深度并舉，見樹見深林。

在演講中，徐新反復(fù)強調(diào)品類和品牌的價值。最大的機會是新品類機會，抓住趨勢的核心是抓住品類。

互聯(lián)網(wǎng)對線下零售的打擊是各個擊破，它是一個品類一個品類殺過來，基本上沒有抵擋的余地。服裝造就淘寶， 3C造就京東，接下來的品類就是高頻消費的超市，以及細分市場的個人護理、母嬰等。

徐新認為，中國還是有很多品類的機會，而且感覺到這個“冬天”的來臨正是品牌誕生的時候，很多偉大的公司誕生在“冬天”，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產(chǎn)品本身很好。

“冬天”大家在同一個起跑線上起跑，你如果把“內(nèi)容”做得很好，你能打動他的心，你就是品牌。

徐新在進一步的論述中還談到，困難的時候，看誰最能熬，伺機尋找新品類、新機會。線下30%心智份額和市場份額才算安全，要比第二名大兩倍。粗放的品牌三板斧失效，創(chuàng)始人要面向年輕人創(chuàng)新。

根據(jù)徐新的演講，我們梳理出市場“冬天”里存活的16個答案，與“冬兵”們共勉！

以下為徐新最新演講內(nèi)容：

今年下來最大的感受就是什么東西都增長乏力，很多東西都是在下跌。

做投資21年，今年上半年第一次感受到“這個冬天很寒冷”，這里說的不是“資本的冬天”，而是生意真的是越來越難做。線下的企業(yè)說沒有人都到線上去撈，線下的企業(yè)說沒有流量就往線下去找，大家都成長乏力。

1，購物中心過剩，百貨店潰敗，下降通道已經(jīng)確立

為什么企業(yè)不增長了？中國整個零售還是以10%的速度增長，為什么按照品類一看大家都在下跌呢？百貨商店也在下跌，你去把他們的年報看一下，很多上市公司全部是下跌的，（如果你的品牌）跟著百貨公司走，你一定是下跌的。像百麗這樣很牛的企業(yè)，以前都是第一品牌，如今其實在下跌。

大賣場，沃爾瑪、家樂福也風光不再，他們的模式被顛覆了。他們的模式是生鮮抓流量，干貨抓毛利，多余的空間租給肯德基、麥當勞賺房租。

毛利都被互聯(lián)網(wǎng)占去，線下人流一下降，麥當勞、肯德基不干，要求降租，所以他們第一件事情是不敢開新店，第二件事情是開始砍成本，直接影響用戶體驗。

兩三年前的購物中心還好，還能夠增長，現(xiàn)在購物中心也不靈了，第一是太多了，還有一個它的模式是“四菜一湯”的模式，即：一個購物中心有一個沃爾瑪、家樂福，大流量靠它來撐著；有個百貨商店，媽媽們要買化妝品、買服裝在商店里面；還有一個兒童樂園；再有事打游戲的，晚上還有卡拉OK，這些叫菜。湯是什么？就是很多餐廳，餐廳保證你星期一到星期五有客流，一般買東西只有到周末買。

以前大家過得很好，最近發(fā)生什么事情？首先百貨商店沒了，大家都在互聯(lián)網(wǎng)上買，百貨商店一挖掉就空了一大塊。怎么辦呢？靠什么來填，加了很多餐廳。以前餐廳占購物中心20%到30%的面積，現(xiàn)在要占40%到50%，也就是一個好好的餐廳競爭多了兩倍。就在一個封閉的空間里交叉競爭，所以跟著購物中心好像也不靈了。

再看做產(chǎn)品的企業(yè)，比如香港的上市公司市值很便宜，十幾倍的市盈率，從投資的角度看了一下業(yè)績，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。我們再看五百強，寶潔、歐萊雅也都是下跌的，娃哈哈、康師傅也是下跌的，那些三四線城市街邊店日子更難過！

2，互聯(lián)網(wǎng)仍在增長，線下具有壁壘則難以攻破

從我們的投資組合里看，唯一沒有受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的——藥店，因為它天生的這個生意模式，你生病的馬上就要吃藥，不能等到明天的貨送過來，去藥店買一盒藥就是幾十塊錢，所以它的模式再加上國家的限制，所以現(xiàn)在打不倒藥店，藥店還在漲。

其他的我們看到很多全部在下跌，大部分企業(yè)正常交稅以后，一個零售店不管你做得多好，凈利潤就是8%到10%，如果你毛利是50%，銷售只要降20%，立馬就沒有錢賺了，這個很嚇人，你養(yǎng)了一幫員工，房租都是固定的，成本都不夠。

這么多在下降，那么誰在漲呢？唯一現(xiàn)在在漲的還是互聯(lián)網(wǎng)在漲。互聯(lián)網(wǎng)每年成長速度基數(shù)已經(jīng)很大了，還是有30%增長，淘寶這么大的體量MAU還以40%左右的速度增長，京東MAU百分之七八十增長，收入可能還漲50%，美團外賣今年漲了300%。

3，最大的機會是新品類機會，抓住趨勢的核心是抓住品類

在我們看來，互聯(lián)網(wǎng)對線下零售的打擊是各個擊破，它是一個品類一個品類殺過來，基本上沒有抵擋的余地。一開始是服裝造就淘寶這樣的大公司，接下來是3C造就京東這樣的大公司，接下來他們發(fā)展到的另外一個品類就是超市，超市是非常高頻的東西，如果把超市拿下，把生鮮拿下，線下店可以做到馬云說的50%的占有率。再接下來是細分市場的母嬰等等。

4，中國電商靠便宜占比達到20%，美國電商靠效率注重價值

中國的互聯(lián)網(wǎng)電商占比只有10%，為什么線下店已經(jīng)痛的嗷嗷叫？其實不是10%，因為他算零售的時候把汽車也算進去，把加油站算進去，如果把這兩個拋除，我們得出的結(jié)論是：電商占零售比例已經(jīng)達到20%。

我們有一個觀察，當一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20%就是拐點。這時候就會出現(xiàn)一個現(xiàn)象叫“戴維斯雙殺”，就是說本來你毛利50%的企業(yè)，凈利20%的企業(yè)，你丟掉20%的收入，等于利潤沒有了，每年要做的第一件事情是不敢開店，第二件事情趕快砍成本，員工砍掉，服務(wù)質(zhì)量就下來了，會更差。

那么，為什么中國電商會這么快的速度，而美國沒有這么快？電商是美國發(fā)明的，亞馬遜最先。為什么中國比美國還要牛呢？是因為競爭的格局，因為亞馬遜起來的時候，美國線下的零售店沃爾瑪、好市多，他們都很牛，他們效率很高，成本很低，所以說亞馬遜帶來的好處是產(chǎn)品極大的豐富，送貨快、方便，但是它價格便宜這件事情沒有什么優(yōu)勢。

中國是不一樣的，當淘寶和京東起來的時候，中國的線下店還只在一線城市，二線城市都沒有去，所以他們是并駕齊驅(qū)同時挺進二線城市，而互聯(lián)網(wǎng)速度非?？欤?span>所以我們的電商第一個賣點是價格便宜，我們研究過歷史，零售的顛覆每一次都是靠價格便宜，價格便宜就可以顛覆你。

5，告別價格競爭，你需要再造新結(jié)構(gòu)

這種情況下，你作為一個線下的公司，你應(yīng)該怎么辦？如果這是不可逆轉(zhuǎn)的，因為低成本、高效率、好的用戶體驗一定會顛覆你，只是一個時間問題，你應(yīng)該怎么辦呢？——你要活下來，一定要變革。

舉例餐飲行業(yè)，如果你不做外賣，老店一定是下降。所以開店的時候要重新調(diào)整，首先店不能開那么多，以前開一個店覆蓋的面積是周圍800米，現(xiàn)在你開一個店要做外賣可以覆蓋3公里，所以你不需要開那么多店。第二個你的SKU要少，店不能太大，而且專門搞一個外賣，如果店的外賣不能占到百分之二三十，你就不能賺錢。這就是殘酷的現(xiàn)實，所以作為傳統(tǒng)餐飲的老板，你一定要變革，要與時俱進調(diào)整。

6，紅利沒了，從“比增量”到“比存量”，從“比流量”到“比內(nèi)容”

這么多的放緩到底是什么原因？很簡單，一是人口紅利沒有了，另一個是移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利沒有了。大家都說要在線下開一個體檢店，人流在那，現(xiàn)在天貓的流量太貴了，沒有什么紅利了，線下的人說不行，來客數(shù)下降了，到網(wǎng)上去撈。

市場進入深水區(qū)，增量不多的時候，開始比存量，比存量很關(guān)鍵就要整合了。所以我想講兩點，第一個你光做產(chǎn)品是不行的，以前說產(chǎn)品豐富、價格便宜就是流量的入口?，F(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)消費者升級以后要看內(nèi)容了，以前的淘寶店，夫妻老婆店，老婆做衣服，老公做流量?，F(xiàn)在改了，老婆做衣服，老公要做流量，還得做視頻、寫內(nèi)容、讓人家很high，每天來你這里看。

7，先確?；钕聛?，你需要削減成本，調(diào)整模式，關(guān)注復(fù)購率

那么在這種情況下我們應(yīng)該怎么辦呢？第一你要保證活下來，首先你要把成本大大降下來，保證你要倒算怎么砍人，砍多少人，賬上的現(xiàn)金夠你活18個月，因為找到新的一輪融資，調(diào)整模式需要18個月。

第二是模式調(diào)整，很多人說這個模式如果真的不行，我們?nèi)プ鱿乱粋€事情，但是有時候你不知道行不行，老是在這里猶豫，判斷的標準是什么？我們判斷的標準只有一個，就是老客戶會不會重復(fù)購買你的東西。具體來說老客戶重復(fù)購買的次數(shù)，你獲取用戶的成本，我覺得兩年要回本，最長不超過三年。

為什么線下店活得這么苦呢？經(jīng)銷商不肯投入了，經(jīng)銷商、加盟錢能不能兩年回本，如果這個做不到，他不愿意自己開店，你得自己開店，自己開店周期長一點，三年要回本，你要算投資回報率。

8，困難的時候，看誰最能熬，伺機尋找新品類、新機會

關(guān)于融資，雖然是“冬天”來了很辛苦，但是我一直覺得如果能夠融錢，還是要融一點錢，因為“冬天”的錢特別管用，別人都沒錢了，你有錢，就是你能獲客，就是別人都不敢打廣告，你敢打廣告，那就能獲客，能吸引眼球。成功是第一位，不要老是在意股份多少，期權(quán)多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。

另外還有一個好消息，你困難，別人也困難，就看誰熬的住。很多創(chuàng)始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，然后成長沒有了，很慌。

我想跟你說其實沒什么好慌的，你想一個企業(yè)生命周期如果是20年、30年，這一年的痛只是很短的時間，必須要經(jīng)過，而且很多偉大了公司都經(jīng)歷過，這些痛苦都不是什么事，你只要活下來就有希望。

因為我經(jīng)歷過“冬天”，所以我們不害怕。當時在網(wǎng)易的時候什么困難沒經(jīng)過，垃圾股，被調(diào)查，被人家停牌，整個高管都走光了，但是丁磊還在，他有洞察力，看到“游戲“這件事情（品類），今天過得很好。

京東早期也很困難，當時融不到錢，見到50個投資人一個都不給錢，老劉的頭發(fā)都白了，嚇的，后來我們給了一點錢，今天活下來。

9，零售的要義是打造“自有品牌”，提高消費頻次和鎖定會員

關(guān)于零售企業(yè)和品牌企業(yè)。零售的護城河在哪里？舉例亞馬遜來說，亞馬遜每一年的市場占有率以300-400%增長，就是每年增加三個點到五個點，沃爾瑪已經(jīng)不敢開店，但是有一家公司叫好市多Cosco，它每年還在漲5%到7%，憑什么？因為他抓住了三個關(guān)鍵，一個是消費者的心智，一個是渠道控制，還有一個是掌握供應(yīng)鏈。

他是如何做到的？首先它的食品占比非常高，食品占比60%，食品頻次是非常高的，占領(lǐng)就是要靠頻次。前面提到為什么要做內(nèi)容？其實也是頻次高，看視頻肯定是比買東西頻次高。頻次、剛需就是你占領(lǐng)的首要。

然后Cosco性價比很高，為什么做到性價比高？因為它的“自有品牌“占比非常高。然后他不能夠做的東西，比如寶潔的產(chǎn)品，他們做大包裝，價格跟你不一樣，他是獨家定制的，所以價格還是便宜。Cosco還要做99美金會員，不賣給非會員。這99美金這就是他的利潤，其他的產(chǎn)品會很便宜，就這么著他覺得還是頻次不夠，怎么辦？做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的時候順便就把東西買了。

10，“超級平臺”值錢，好生意就是消費壟斷

我們覺得“超級平臺”很值錢，手中的超級平臺你要長期持有。用戶通常不會主動下載APP，高頻用的不超過11個APP，如果你不是那十一個你就沒什么機會了，因為獲客成本太貴了。

移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了巨大的顛覆，以前的商業(yè)競爭是城市，可以在省里做個地頭蛇，可以在全國做地頭蛇，現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在就把所有的商業(yè)弄到一個手機上，而手機上每個品類就是一兩個APP，我覺得這真的是很難得的人生機遇，正好被我們中國的企業(yè)都抓住了。好生意的定義是什么？好生意就是消費壟斷。

因為有了壟斷，你有了高利潤就可以做研發(fā)，做創(chuàng)意，可以做良性循環(huán)。問題是現(xiàn)在APP已經(jīng)長出來了，小公司，或者中型公司既要靠這個大平臺搞流量，自己也有要流量，實在不行我們就小而美，但是要鎖住用戶，依靠內(nèi)容，靠頻次吸引他們。

11，品牌是護城河，偉大的品類和品牌誕生在“冬天”

產(chǎn)品的品牌護城河在哪里？中國還是有很多品類的機會，而且我正好感覺到這個“冬天”的來臨是品牌誕生的時候，很多偉大的公司誕生在“冬天”，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產(chǎn)品本身很好。

所以，我們感覺你抓住品類的機會先做，然后把價格定對，有個很好的持續(xù)策劃，要做品牌關(guān)鍵是靠創(chuàng)始人，他有沒有工匠精神，有沒有這顆心扎扎實實做好產(chǎn)品的堅持。

為什么說品牌的機會來了？現(xiàn)在大公司也沒有流量，寶潔、歐萊雅、娃哈哈們打廣告業(yè)沒有效果，消費者開機律很低，也不看電視廣告，他們看網(wǎng)上內(nèi)容。我們在同一個起跑線上起跑，你如果把內(nèi)容做得很好，你能打動他的心，你就是品牌。

12，線下30%心智份額和市場份額才算安全，要比第二名大兩倍

那么什么時候才是安全的？如果你能夠占領(lǐng)消費者的心智，做到30%市場，比第二名大2倍，你就安全了，在這之前你是不安全了。因為存量比增量大，隨便殺出一個程咬金就把你給干掉了。所以我們感覺這個市場非常大，但是作為創(chuàng)業(yè)者一定要很聚焦，很細分，抓一個細分市場，把它做得30%的市場占有率。這是線下，如果是線上你要做到百分之七八十你才安全。

13，粗放的品牌三板斧失效，創(chuàng)始人要面向年輕人創(chuàng)新

我現(xiàn)在在想為什么那些偉大的品牌沒有成長，我覺得分析來分析去原因只有一個，就是創(chuàng)始人老了，他沒有與時俱進，以前的三板斧不好使了。

那時候品牌就是賣貨，大家都很善于賣貨，管理渠道。第二產(chǎn)品都是抄人家的，全部是同質(zhì)化。第三品牌都是在中央電視臺打廣告，都是套路，沒有細分，沒有獨特的東西。我覺得他們可能年紀大了，對80后、90后主力的消費群洞察不夠，還有這個老板特別強勢以后，下面的人沒有什么創(chuàng)新動力，不善于思考和創(chuàng)新。

所以老板一定要與時俱進，善于學(xué)習(xí)。你一定要走到第一線最核心的用戶那里，山姆·沃特每天都是開飛機星期一到星期五尋店，星期六開例會，把大家叫過來。還有亞馬遜的老板很牛，他是七八十的人了，每一款新品他都要親自看，每一個櫥窗都要親自審核，抓的都是核心。還有小馬哥，他什么權(quán)利都交給市場，但是有一件事不交的，產(chǎn)品，一個產(chǎn)品他可以提120個意見，每一次大浪來了他都感受到，他都沒有死掉。

14，搞定人才，從管理培訓(xùn)生到中層

還有痛點怎么搞定人才，小企業(yè)缺的不是錢，缺的是人才，人才我們有幾個可以分享的地方，今天不展開講。第一管培生計劃，很多人這里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，沒有文化體系，沒有文化傳承，沒有忠實的，沒有忠誠班底你是很難做大。

所以要搞定中層高靠管培生計劃，中國最好的大學(xué)生特別多，很好的學(xué)校，工資也不是很高，你培養(yǎng)他三到五年就可以是個非常好的中層干部，這個要早點開始做。校園招聘搞定你基層員工，我說丁磊你好牛，你怎么越戰(zhàn)越勇。他說很簡單，每一年最好的大學(xué)生都在我這里，校園招聘一千人一千人的招。良品鋪子讓員工綻放，現(xiàn)在光靠錢也不能激勵人，人家都是錢的主人，不是錢的奴隸，所以你要讓他綻放。三只松樹，我們投的時候才半年，今年做了50個億，他的核心一句話“大膽用85后”。

15，善用企業(yè)文化，樹立偉大的使命和愿景

還有一個我特別想說的任何一個偉大的企業(yè)都是有文化的，如果你現(xiàn)在還沒有做我們公司的使命是什么？愿景是什么，你現(xiàn)在趕快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不斷的宣講，說的不好聽的叫洗腦，但是這個很重要。你們可以學(xué)習(xí)一下，華為做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，是有文化。

16，投資于明星，敢于殺掉野狗與小白兔

這里面我想跟創(chuàng)業(yè)者分享很重要的是這一張圖，這個是GE一個表，它把員工按照價值觀和業(yè)績來分類，價值觀也好，業(yè)績也好的叫明星，明星你要給他很多錢，給他很多愛，給他提升，花時間給他，因為他是創(chuàng)造未來的人。

當然那些業(yè)績又不好，價值觀又不好的叫狗，怎么辦？把他殺掉。大家都容易做到這一點。

但是很多創(chuàng)始人不知道對待業(yè)績良好但價值觀不好的那些野狗，業(yè)績很好，貢獻你20%的收入，但是他吃回扣，拉幫結(jié)派，這種人怎么辦？一定要把他殺掉，而且中午吃飯的時候大家看著的時候把他帶走。聯(lián)想、華為每年都送一些吃回扣金額巨大的人去監(jiān)獄，野狗要很快的殺掉。

老板最頭疼的是業(yè)績較差但價值觀良好的小白兔，兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇就是沒有業(yè)績，他的危害比野狗還要大。為什么？因為他是小白兔，他招來的人就更慫，人的素質(zhì)越來越少。第二因為他是短板，你花很多的時間補他的短板，本來你應(yīng)該花時間在明星身上，更糟糕的是公司大部分員工是中間的，見風使舵，他一看明星升職很快，他就變明星，他一看小白兔很多，他也變小白兔了。所以殺掉小白兔是一個企業(yè)最應(yīng)該做的事情。我后來發(fā)現(xiàn)，我們這么多年觀察下來，凡是心腸有點軟的老板，小白兔沒有干掉，身邊全部是大白兔，這個公司就不成長，遇到瓶頸。凡是老板內(nèi)心夠強大，公司就沒有瓶頸。