探尋商業(yè)本質(zhì)

品途解讀：去年，中國快遞包裹總量突破300億件，但“三通一達”們或許正在經(jīng)歷一輪新的考驗。目前，快遞“三通一達”多個網(wǎng)點負責(zé)人總結(jié)道：50%道網(wǎng)點不賺不賠，40%虧損，只有10%能賺錢。這些公司面臨尋找新的突破口的困局。

近日，上海地區(qū)的多家申通網(wǎng)點爆倉、北京地區(qū)有圓通站點倒閉的消息不斷傳來，更加揪心的是，遲遲收不到快件的用戶去站點自己翻找的時候，快件堆積如山，有人提議“隨便拿幾樣值錢的得了”，聲稱圓通欠他們工資的工作人員表示，“你拿了我們也不攔著”。

2016年，中國快遞包裹總量突破300億件，在這么龐大的數(shù)字對比下，普通消費者丟件算是小概率事件，但是“三通一達”們或許正在經(jīng)歷一輪新的考驗。

而收入降低主要是由于這些快遞公司主要依賴電商發(fā)貨，電商集體壓價，快遞“三通一達”多個網(wǎng)點負責(zé)人總結(jié)道：50%道網(wǎng)點不賺不賠，40%虧損，只有10%能賺錢。這些公司面臨尋找新的突破口的困局。

快遞和外賣行業(yè)都是典型的人力密集型行業(yè)，從事這項工作，雖然辛苦，但是入行門檻較低，而且有著較為可觀的收入，因此雖然有人因為各種緣故離開，但也有源源不斷的年輕人加入。

年后，有部分回家過年的快遞員遲遲未能到崗，很容易導(dǎo)致快件積壓，乃至爆倉的現(xiàn)象。

除此之外，今年最顯著的一個趨勢是：快遞員跑去送外賣了。雖然做的都是同城物流的工作，但是送外賣比送快遞還是有一定優(yōu)勢的：

• 送外賣只有中午和晚上兩個高峰時段，工作強度相對較??；

• 送外賣不存在大件、貴重物品，搬運難度和風(fēng)險都低；

• 最重要的一點，送外賣比送快遞的收入高。據(jù)一位在餓了么工作一年的送餐員透露，他每月能賺9000元左右，比送快遞時多賺3000元。除了每月能多賺3000元，跳槽到外賣的員工更看重轉(zhuǎn)正后的“五險一金”。而在快遞行業(yè)，三通一達快遞員都享受不到“五險一金”。

更好的契機是，外賣平臺也非常歡迎快遞員的加入。百度外賣就曾表示，快遞員是他們比較喜歡招募的目標人群之一，“（快遞員）與（百度）騎士的工作匹配度較高，而且對快遞員來說，轉(zhuǎn)型送外賣比較容易，因為之前快遞員也是分區(qū)域派送快遞，其對區(qū)域道路情況比較了解?！?/p>

基于以上原因，外賣和快遞行業(yè)開始了人力搶奪戰(zhàn)，申通快遞總公司派往申通吳淞公司協(xié)助管理的工作人員王先生承認，來自外賣行業(yè)的競爭確實給招工帶來了很大壓力。

快遞員為了賺更多的錢，跑去了外賣平臺，那么快遞公司就不能開出更高的工資嗎？答案是肯定的，快遞行業(yè)利潤越來越薄，那些倒下的網(wǎng)點就是最好的例證。

1993年起，聶騰飛和詹際盛坐火車往返于滬杭兩地，做起了幫人跑腿送貨的生意，這就是通達系老大哥申通的雛形。此后，短短幾年時間，聶、詹二人及其家人、朋友迅速在桐廬市創(chuàng)辦了天天快遞、韻達快遞、圓通快遞和中通快遞。

同起于桐廬的“三通一達”，在模式上非常相似，首先采用加盟店方式，迅速鋪展業(yè)務(wù)范圍，所有加盟商自負盈虧。2010年后，先后推行股份制，打造更緊密的利益共同體。引進現(xiàn)代管理方式，家族管理被逐漸瓦解，職業(yè)經(jīng)理人開始梳理整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

這幾家公司的發(fā)展，可以說是一家摸石頭過河，其他家緊跟著模仿。他們清楚，電商的發(fā)展很快將帶他們走向飛速發(fā)展的車道，他們不敢落后，也不想冒險進行所謂的改革。

果不其然，2013年雙11后，三通一達的業(yè)務(wù)量先后突破1000萬，各項數(shù)據(jù)比上一年翻了一番。

在成倍增長的背后，也有被逼無奈的辛酸。電商為了降低運輸成本，聯(lián)手議價。三通一達模式和規(guī)模都相似的弊端逐步暴露，如果你不接受低價的話，就只能接受出局的命運，于是，三通一達一步步地出讓自己的利潤。以江浙滬地區(qū)為例，從2010年到2013年，一單的價格從6元降到了4.5元。據(jù)中金公司發(fā)布的快遞業(yè)數(shù)據(jù)顯示，快遞行業(yè)毛利率已從2007年約30%的水平，下滑到目前5%-10%的水平。

“目前這種利潤狀態(tài)下，提高快遞員收入和待遇的難度可想而知?！眻A通速遞一個網(wǎng)點的管理人員說，“從前年開始，杭州大部分快遞網(wǎng)點虧錢，連老板都自身難保。”

除了同質(zhì)化和惡性競爭造成的薄利之外，隨著三通一達的先后上市，公司都很重視對加盟商的控制，和對服務(wù)品質(zhì)的要求。為了強化這些手段，部分快遞公司選擇將重點區(qū)域網(wǎng)點收回直營。

從加盟網(wǎng)點的直營比例可以看出，圓通已經(jīng)收回了大部分省會城市，以及重點城市的一級網(wǎng)點，總公司對這些網(wǎng)點實行100%控股。與圓通相反，申通的網(wǎng)點全部是加盟制，這使得總部對網(wǎng)點的控制較弱。

在轉(zhuǎn)運中心方面，對區(qū)域樞紐、省會城市轉(zhuǎn)運中心采用直營模式，加強業(yè)務(wù)管控，改善運轉(zhuǎn)效率是未來行業(yè)的趨勢。轉(zhuǎn)運中心直營比例最低的是申通，其現(xiàn)有直營轉(zhuǎn)運中心48個，其中一級轉(zhuǎn)運中心僅3個，主要集中長三角地區(qū)。

網(wǎng)點和轉(zhuǎn)運中心直營比例較低的申通，得到了較高的資產(chǎn)回報率：2013-2015年，申通資產(chǎn)收益率分別為29%、21%和27%，明顯高于其他三家。但是始終存在的隱患是：較弱的管控容易使爆倉波及范圍嚴重擴大。

至于網(wǎng)點倒閉，今年2月，合肥市十余個圓通網(wǎng)點就曾集體商討罷工的事件，也側(cè)面說明了網(wǎng)點的艱難生存困境。

一位圓通承包商表示，“給快遞員一塊錢一票，公司給我們也是一塊錢一票，中間環(huán)節(jié)的運營方面之人員、車輛、司機都是倒貼?！?/p>

據(jù)加盟商介紹，總部的收入主要來自加盟商支付的中轉(zhuǎn)費、面單費以及派送費，成本主要為派送成本、運輸成本（汽運和航空）、中轉(zhuǎn)中心成本（人工以及折舊攤銷）和面單成本等。因此中轉(zhuǎn)費是平衡總部和加盟點的工具，如果中轉(zhuǎn)費過高，加盟店將失去市場競爭力。

多個網(wǎng)點負責(zé)人總結(jié)道：50%道網(wǎng)點不賺不賠，40%虧損，只有10%能賺錢。在加盟體制下，快遞員工資由網(wǎng)點發(fā)放，當(dāng)網(wǎng)點不賺錢的時候，快遞員的工資自然沒發(fā)上漲。

行業(yè)薄利、加盟商虧損，直接導(dǎo)致了快遞員的流失、爆倉等現(xiàn)象。而總部不僅不能給網(wǎng)點利潤，還要對投訴、延誤、遺失、錯發(fā)、虛假簽收等類目收取高額罰款，這也導(dǎo)致網(wǎng)點生存艱難，進而倒閉的慘象。

2017年2月11日，圓通速遞董事長喻渭蛟在訪談中提到，中國快遞已經(jīng)到了開始真正差異化的時代。但目前來看，三通一達70%的訂單都來自于電商件，而電商成倍增長的階段已經(jīng)過去，商務(wù)件又被順豐牢牢掌控。

上市不是終點，三通一達再一次站在了不得不踏出去尋找新模式的關(guān)口。

最后，再說個正事兒

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