各位書友晚上好，我們繼續(xù)共讀《創(chuàng)業(yè)維艱》，建議大家閱讀第三章（47 -68頁），這一章主要講述了公司轉型為Opsware之后一直到被惠普收購的跌宕歷程。

在本章中，你會了解到穩(wěn)定客戶的重要法寶，同時也會了解如何在被收購中為公司爭得利益，但更重要的是，這一章會教你如何做一款真正的好產(chǎn)品。

在《從0到1》中，彼得·蒂爾發(fā)現(xiàn)了壟斷和競爭的另一種秘密。

在他看來，利潤通常被競爭吞噬掉，競爭生態(tài)系統(tǒng)把人們變得冷酷無情，著眼于短期利益。

沒有了競爭，壟斷公司可以自由組合供給量和價格，以實現(xiàn)利益最大化。壟斷利潤可以促進創(chuàng)新，擁有規(guī)劃長遠未來的資本。

因而，壟斷是每個成功企業(yè)的寫照。失敗的企業(yè)則相似，沒能成功避免競爭。要想企業(yè)從每日的生存競賽中解脫出來，唯一的方法就是：獲取壟斷利潤。

壟斷企業(yè)的一個共同特征就是專利技術。

一般而言，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。做出10倍改進最明確的方法就是創(chuàng)造全新的事物，這樣就可以避開競爭。

這是一種完全創(chuàng)新的產(chǎn)品邏輯。

然而，當一個企業(yè)還沒有產(chǎn)品，有了產(chǎn)品后又不夠過硬，同時正遭遇強勁的競爭對手時，又該如何迎頭趕上并超越對方呢？

本書的作者本?霍洛維茨提出了自己的見解和方法。

當公司轉型為Opsware初期，必須推行一款產(chǎn)品。本?霍洛維茨認識到，他們必須進入更廣闊的市場，因為只有充分了解市場，他們才能推出市場需要的產(chǎn)品。但可笑的是，實現(xiàn)這一目標的唯一辦法卻是盡力去銷售錯誤的產(chǎn)品。

“我們會遭遇失敗，只有失敗才會讓我們學的更快，為了生存，我們不惜一切代價，” 本?霍洛維茨告訴員工。

在不斷試錯和市場檢驗中做出產(chǎn)品后，一個強勁的新競爭對手正異軍突起，搶走了他們的重點客戶。

這時他啟動了“達爾文計劃”，公司上下全部開足馬力繼續(xù)進行產(chǎn)品研發(fā)。公司的現(xiàn)有客戶對產(chǎn)品提出了無數(shù)要求，讓產(chǎn)品計劃壓力重重。

對于重點研發(fā)產(chǎn)品潛在的優(yōu)良性能，而不是研發(fā)那些有可能打敗競爭對手公司的產(chǎn)品性能這一策略，產(chǎn)品管理團隊并不認同：

“我們明知那些要求是正確的，怎能棄之不顧，而去追求那些我們自以為有益的東西呢？”

事實證明，這正是產(chǎn)品策略的要義所在——研發(fā)出好產(chǎn)品是創(chuàng)新者的職責，而不是客戶的任務。客戶只知道根據(jù)對現(xiàn)有產(chǎn)品的體驗來判斷自己想要什么。

這讓我想起了一個有名的例子，“如果我最初問消費者他們想要什么，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”這是亨利?福特的一句經(jīng)典名言。

客戶需求有顯性需求和隱性需求兩大類。我們通過市場調(diào)查得知的往往都是客戶的顯性需求。因此，在客戶需求分析過程中，更應該注重客戶的隱性需求是什么。

喬布斯也曾說：“消費者沒有義務去了解自己的需求。消費者只知道自己的抽象需求，比如好吃的、好看的、漂亮的、舒服的、暖的、冷的、好的、壞的等等。

銷售人員需要把抽象的需求具體化，把潛在的需求顯現(xiàn)化，把緩慢的需求緊迫化，把片面的需求全面化，把次要的需求重要化?！?/span>

所以說，創(chuàng)新者雖然可以考慮到所有可能的因素，卻往往要做出和自己所了解的事實相悖的舉動。因此，創(chuàng)新是知識、技能和勇氣的結合體。

“客戶提出的這些要求，我統(tǒng)統(tǒng)不在乎，我需要你們徹底改造產(chǎn)品，打贏這場勝仗?！?本?霍洛維茨堅定地說。

9個月后，公司發(fā)布了自己的新產(chǎn)品，也有能力贏取所有的交易了。

競爭地位提升后，公司采取了主動攻勢，在每周員工會議上，他加入了一個名為“我現(xiàn)在沒有做什么？”的議程。

隨后他們認識到：“我們沒有實現(xiàn)網(wǎng)絡自動化”，在確認收購比自己研發(fā)有利后，公司購買了從事該業(yè)務的公司，隨著更廣泛產(chǎn)品線的推出，公司的業(yè)績也開始穩(wěn)步增長。

所以說，當你的產(chǎn)品已經(jīng)成為市場領導者的時候，這時需要問問自己：“我還沒有做什么”，是一個不錯的主意。

明天早上見，我們一起繼續(xù)共讀《創(chuàng)業(yè)維艱》。