當(dāng)我們提到“績效考核”的時候，相信很多人都和我一樣，感覺人生要絕望了。

每個月、每季度、每年面對公司和老板那些根本無法完成目標(biāo)與KPI，對于一點點在減少的獎金，恨不得去把老板痛扁一餐，然后無奈地接受了下一階段的考核。

或者你是老板，已經(jīng)忘記了自己當(dāng)年所承受的痛苦了，但是現(xiàn)在對著員工的考核不得一次次忍受員工連簡單的目標(biāo)也完成不了，而且還要耐著性子去支持鼓勵員工，做老板實在是做得太累了。

無論我們是員工還是老板，在面對績效考核的時候，我們都難高興起來。員工苦于完不成目標(biāo)，被扣獎金；老板苦于業(yè)績不達標(biāo)，經(jīng)營有困難。

現(xiàn)在企業(yè)的員工都是80后和90后，個性化的一代，他們對于工作的期望，表現(xiàn)和60后、70后已經(jīng)大相徑庭了，如果企業(yè)還用著傳統(tǒng)的績效管理對他們進行考核，是注定兩敗俱傷的。

如果不考核，那怎么對于員工的表現(xiàn)進行評估呢，這是企業(yè)非常關(guān)心的。

尋找中間點

的確，傳統(tǒng)的考核已經(jīng)不能適應(yīng)新的企業(yè)發(fā)展了，我并沒有完全反對績效考核。在過去的幾年，有一些比較知名的企業(yè)放棄了考核，利用員工的責(zé)任感和目標(biāo)激勵來刺激員工，但在目前來說，這種模式在20人的團隊是行不通的。

企業(yè)不能用傳統(tǒng)的考核，但是也不能完全拋棄，這兩種做法都是極端的，我們必須需求一個中心的平衡方式，讓考核的雙方都能為這個考核而感到有價值。

彼得·卡普里分享了普華永道的例子，普華永道的員工現(xiàn)在不會收到一年一度的單項評價，但是他們現(xiàn)在會在5種能力上接受上級審核，并且還有其他相應(yīng)的發(fā)展意見反饋，所以他們的員工在專業(yè)能力上得到反饋，在工作上也得到提升。

績效審核并不一定被置于“全部或者沒有”的兩個極端。只需找到對自己公司有用的部分，再放棄不起作用的多余做法。

績效應(yīng)該想得更加長遠

我們都知道，企業(yè)想要績效考核目的就是兩個，一是刺激員工的激情，讓員工做出更大的貢獻；一個是約束員工，讓員工不偷懶。

我相信員工也非常同意這兩點，不過員工還是認(rèn)為企業(yè)利用績效考核降低他們的收入，從而變相達到降低企業(yè)成本的目的。如果企業(yè)可以把績效考核想得更加長遠，雙方焦慮和壓力也會比較少。

其實數(shù)據(jù)已經(jīng)證明了，增加認(rèn)同能夠提升員工滿意度與表現(xiàn)水平，不管這種認(rèn)同是否直接與酬金相關(guān)，員工會更加認(rèn)同公司，企業(yè)也可以馬上就得到反饋。

企業(yè)不要僅僅將年度晉升作為獎勵，而應(yīng)在員工表現(xiàn)上佳時周期性給出獎賞。企業(yè)在避開傳統(tǒng)績效考核導(dǎo)致問題的同時，讓員工得到他們所需要的反饋信息。

幫助員工成長

其實不管企業(yè)用哪一種績效管理的方式，最終的問題都是，怎么才能通過考核讓員工有更好的表現(xiàn)，而不是完全不顧員工的情緒。

企業(yè)往往會花費很多的成本去促進員工的參與度，讓員工更有認(rèn)同感，因為企業(yè)深深地知道，只有參與，只有認(rèn)同，員工才能表現(xiàn)得更好。

我的建議是分散獎勵機制，讓員工逐步加入管理的過程，這樣的考核會更加有意義。

考核是要達到雙方滿意才是好的考核，要不企業(yè)考核都是胡扯。

來源自：公眾號瀚霆研習(xí)會