我們的團(tuán)隊(duì)在過去兩年多也一直在探索創(chuàng)業(yè)早期階段最重要的事是什么，由此提煉出三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：方向、節(jié)奏和資源。

最開始出來創(chuàng)業(yè)的初心，是我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前農(nóng)產(chǎn)品銷售的長鏈條無法傳遞好產(chǎn)品，流通渠道過長后，會導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”。

當(dāng)時(shí)我在聯(lián)想控股從事農(nóng)業(yè)相關(guān)的投資工作，拿下了菲律賓農(nóng)場的高地蕉，這是全世界最好的香蕉品種之一，但是卻發(fā)現(xiàn)在一層層售賣時(shí)，終端促銷員無法了解其真正的賣點(diǎn)，價(jià)格也無法體現(xiàn)其本身價(jià)值。

那么，我們能否通過互聯(lián)網(wǎng)的方式把這些好產(chǎn)品賣出去，解決農(nóng)民豐產(chǎn)不豐收，優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)不優(yōu)價(jià)的問題呢？因此就有了每日優(yōu)鮮。

3個(gè)月左右時(shí)，我們遇到了第一個(gè)問題——物流。即使當(dāng)時(shí)我們采用的是一家頂級物流公司的冷鏈，但資源和用戶之間還有一段鴻溝：要么通過傳統(tǒng)渠道售賣，賣不好；要么通過最好的物流公司配送，送不好。

怎么辦？我們在用戶身邊3公里處建立了小冷庫（前置倉），當(dāng)這個(gè)冷庫連成網(wǎng)絡(luò)時(shí)，就像7-11便利店一樣，所有用戶下單后能很快收到商品。最關(guān)鍵的是，由于生鮮貨物從地里到大倉再到前置倉均采用冷藏車B2B集約式配送，取消了中間的暴力分揀環(huán)節(jié)，我們產(chǎn)品的品質(zhì)變好了，成本還降低了。

6個(gè)月后，我們開始投入大量資金建倉，倉庫越建越多，效率也就跑出來了。所以，整個(gè)過程其實(shí)是在一個(gè)極大的不確定中去選擇確定的事。

其中，CEO在面對不確定性時(shí)的心態(tài)和方法尤為重要。

首先，在心態(tài)上，我把CEO們分為三種類型，忍受型、接受型和享受型。

忍受型就是每天靠煲著雞湯才能堅(jiān)持下去的CEO，說到底是輸不起、害怕失?。?/span>

接受型是指創(chuàng)業(yè)激情和焦慮都隨著歲月流逝逐漸消失的CEO，得過且過，沒有拼勁；

享受型是指讓焦慮轉(zhuǎn)化成焦炭，從而使創(chuàng)業(yè)之火更加旺盛的CEO，這樣的狀態(tài)是很好的。通過團(tuán)隊(duì)彼此心靈的交流，找到享受不確定性的狀態(tài)，這才是創(chuàng)業(yè)最快樂的事情。

其次，在方法上，我們內(nèi)部經(jīng)過不斷實(shí)驗(yàn)和迭代后，形成了一個(gè)方法論——三個(gè)分別為直覺、邏輯和數(shù)據(jù)的圓，這三個(gè)圓既可以創(chuàng)新，也可以驗(yàn)證創(chuàng)新。

每一個(gè)圓都可以是創(chuàng)新的起點(diǎn)，但是終點(diǎn)應(yīng)該是三個(gè)圓的交集。所以作為CEO一定要特別慎重地確定公司的方向、戰(zhàn)略、路徑、模式或產(chǎn)品形態(tài)等，一定要得到三個(gè)圓圈的驗(yàn)證。

一個(gè)公司的成長跟植物的生長過程是類似的，種子從最初生根，到發(fā)芽、長枝干，在慢慢撐起枝干后才能花繁葉茂，創(chuàng)業(yè)公司更是如此。

首先在天使階段，最重要的兩件事是組建團(tuán)隊(duì)+尋找商業(yè)模式。

1）組建團(tuán)隊(duì)是指找到一開始跟你一起跳懸崖的人。

這些人有幾個(gè)特點(diǎn)：一是他們跟你是有人生的契合；二是跳下懸崖不是為了摔地上，而是組裝飛機(jī)飛走，因此需要有相關(guān)的專業(yè)技能。

2）商業(yè)模式，一定不是在創(chuàng)業(yè)公司之前就想好的，而是需要6-8個(gè)月的不斷摸索，過程中一定要經(jīng)常給自己澆冷水，不能盲目沖動，即使慢一點(diǎn)也沒關(guān)系，最忌諱的是在一件錯(cuò)誤的事上走得太遠(yuǎn)了。

當(dāng)時(shí)，我們團(tuán)隊(duì)把手機(jī)通訊錄里的好友拆分出了十多個(gè)行業(yè)，然后發(fā)現(xiàn)生鮮主要客戶群還是女性占多數(shù)；接著與這些種子用戶互動，收集她們的意見，每晚11點(diǎn)我們會把這些問題挑出一個(gè)給出回應(yīng)，包括：

1.反饋的問題我們理解得對不對；

2.造成這個(gè)問題的原因短期來看是什么造成的；

3.至多在未來七天左右，改善和解決的措施是什么；

4.在我們長期的商業(yè)模式上，該怎么思考、設(shè)計(jì)，以及根本解決。

在A輪階段，最重要的兩件事是磨合團(tuán)隊(duì)+單點(diǎn)驗(yàn)證商業(yè)模式。

1）此時(shí)，公司需要有一種團(tuán)隊(duì)的概念，與更清晰的分工，因此會有一個(gè)團(tuán)隊(duì)磨合的過程。很重要的一點(diǎn)，在組織上，你需要把最初的企業(yè)文化和未來的價(jià)值觀在這個(gè)階段建立起來。

所以，這個(gè)時(shí)候“正能量”很重要，你需要刻意去觀察一些“獨(dú)特的正能量”的東西。比如，員工或團(tuán)隊(duì)的伙伴做完事情后，花15-30分鐘談?wù)勑牡皿w會，你去刻意引導(dǎo)，然后逐漸求得整個(gè)組織在這種正能量上的最大交集，對將來的趨勢和擴(kuò)張打下好基礎(chǔ)。

2）單點(diǎn)驗(yàn)證商業(yè)模式，就是你要找到一個(gè)點(diǎn)、不同的力量、不同的聲音去驗(yàn)證它。比如，我們當(dāng)時(shí)在望京單點(diǎn)建倉，到分倉達(dá)到8個(gè)，望京的網(wǎng)絡(luò)形成后，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)模式非常好，然后迅速用了三周時(shí)間，把倉庫覆蓋到了全北京。

單點(diǎn)驗(yàn)證，一定要做到極致。為什么強(qiáng)調(diào)單點(diǎn)呢？當(dāng)你耐得下性子做“望京”一個(gè)區(qū)域時(shí)，你全公司的人力資源都會集中在那個(gè)點(diǎn)上，只有這個(gè)點(diǎn)被驗(yàn)證、迭代的速度、準(zhǔn)度、力度都足夠時(shí)，你的商業(yè)模式才能在早期打造得更極致一點(diǎn)。

當(dāng)然，商業(yè)模式的驗(yàn)證有一些基本的標(biāo)準(zhǔn)：

1、長期的客戶留存率；

2、用戶的使用頻次；

3、用戶頻次是否是可逆的；

4、模式是否易復(fù)制；

5、模式的標(biāo)準(zhǔn)化程度，哪些依賴于系統(tǒng)，哪些依賴于個(gè)人。

在B輪階段，最重要的兩件事是擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)+規(guī)?；虡I(yè)模式。

1）擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)時(shí)要找到每一個(gè)崗位最適合的特質(zhì)，比如當(dāng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)出身農(nóng)村、大學(xué)學(xué)歷的人才最適合做前置倉站長。當(dāng)這種標(biāo)準(zhǔn)一旦提出來以后，招聘就不會走彎路。

2）能用系統(tǒng)控制的，千萬別都是人來扛，否則一復(fù)制就難了。

在C輪階段，最重要的兩件事是專業(yè)人士彌補(bǔ)短板+迅速占領(lǐng)核心市場。

我們也才剛剛到C輪，同樣處于探索中，制定的這個(gè)計(jì)劃也不知道對不對，僅供大家參考。

此時(shí)應(yīng)該彌補(bǔ)一些專業(yè)人士的短板，更重要的是，讓你的模式做到能夠占領(lǐng)住所有的核心市場，這是我們該階段的目標(biāo)。

從某種角度來說，企業(yè)從0到1、從1到10的成長，就是不斷吸納社會資源的過程，包括人才、資金、商貿(mào)、信息、數(shù)據(jù)等，都會向你靠攏。

在資源上，關(guān)鍵的是找到志同道合的人和錢，對此，我總結(jié)了6種方法。

一、用“3B”的心態(tài)去看待人才。（3B即Build、Buy、Borrow）

build，就是培養(yǎng)，讓人才有事可做。一個(gè)人的成長過程中，從工作中實(shí)踐學(xué)習(xí)占70%，從身邊人學(xué)習(xí)占20%，10%是靠培訓(xùn)。公司發(fā)展過程中，仗總是打完了的，留下來的就是你的戰(zhàn)利品，這是最寶貴的。因此每一個(gè)山頭打完，都要讓你的隊(duì)伍有所成長。

buy，是指請進(jìn)來、吸引人才，就是找到在這件事情上比你厲害的人，做到每進(jìn)一個(gè)人，組織能力是往上走的，一定是往上的，千萬不要補(bǔ)充一些“傷兵”進(jìn)來。

borrow，一些行業(yè)的專家和顧問，可以借、或請過來當(dāng)顧問，如果請不過來，可以主動上門請教。

先人后事，借假修真。人永遠(yuǎn)比事重要，通過做事去培養(yǎng)人才。我們做任何事情，不僅是這件事情結(jié)束就結(jié)束了，而是在事前、事中、事后做這件事情的人依然還在你的組織里，他才是沉淀下來最寶貴的財(cái)富。

二、修身、齊家、治國、平天下。

修身，知道自己不行，學(xué)會修理、修正、修煉自己等等。

齊家，你的高管團(tuán)隊(duì)或核心伙伴們，應(yīng)該像一個(gè)家庭一樣，如果他們的背景、才干、經(jīng)驗(yàn)都一樣的話，就沒意義了，一定要有差異才會有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，而如何讓差異性的團(tuán)隊(duì)齊心就很關(guān)鍵了。

治國，當(dāng)公司跑到一定階段時(shí)，就需要制定規(guī)矩和制度。光靠擼串、喝酒、哥們感情、朋友圈雞湯是不能做大事的。

平天下，在職場上不打沒把握的仗，出手就要打勝仗，而通常經(jīng)過幾輪以后，你的團(tuán)隊(duì)極易產(chǎn)生一種“老子天下第一”的霸氣，所以從第一天開始就要建立平天下的組織基因。

三、打造進(jìn)化型組織。

一個(gè)行業(yè)有十家公司都在做類似的事、服務(wù)同樣的用戶，那么誰跑得快一點(diǎn)，一定是克服了一些人性的弱點(diǎn)。也就是說你的組織成長得比別人快，你這個(gè)船才會跑得比別人快，這種進(jìn)化型的組織很重要。

組織進(jìn)化的速度快慢，最終決定了你公司成長速度的快慢。因此，我覺得要在公司成立第一天就要樹立這種組織觀念，能上能下，才不妨礙你打造進(jìn)化型的組織怎么讓“老人不吃虧、新人進(jìn)得來”，這是智慧。

四、沒有錢是萬萬不能的，但錢不是萬能的。

不要太迷信錢，錢買不來你的想法、堅(jiān)持、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品，只能放大這些東西。通過錢的確可以讓好產(chǎn)品更好，但是如果是錯(cuò)誤的產(chǎn)品，它會死得更快。

五、尋找氣味相投的錢。

比如，你可能就想干一個(gè)10億人民幣小而美的公司，而給你錢的人有更強(qiáng)的雄心壯志，那么后面對于擴(kuò)張等意見必然會不和，終成惡果。

六、建立勝利者同盟。

即要把資本和靠譜的人都拉到你的陣營里，建立一個(gè)“總部”。