 HR沒有價值? 作為HR，你可能遇到過這樣的尷尬： 經(jīng)常約不到CEO時間，或者只給你五分鐘; 和CEO無熱烈討論，無深入互動; 很多時候只討論HR的事，不深入討論“公司”的事; 在董事會匯報中，沒有一席之地; BU head在你面前也盛氣凌人，甚至傲慢! …… 這是因為CEO不想聽你說什么。 《哈佛商業(yè)評論》主編托馬斯·斯圖沃特在《財富》專欄呼吁“炸掉你的人力資源部”，拉姆·查蘭近年撰文“是時候分拆人力資源部了”，《Fast Company》的基思·哈蒙茲曾經(jīng)長文痛陳“我們?yōu)楹卧骱轍R”。 難道HR真的沒有價值?很可能是沒有顯現(xiàn)出價值——沒有解決CEO的所思所慮。 CEO的3.5個問題 CEO在想什么?業(yè)績怎么做上去! 具體來講，有三個問題：
即業(yè)務戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、執(zhí)行與結(jié)果，還有個問題是愿景，這個不必時時思考，可以算0.5個問題。 CEO在思考這3.5個問題，HR——你在忙什么? iPODA模式 iPODA模式講的是HR該做什么、怎么做以及為什么做。 從i到P:“誰上誰下” 大部分HR在忙人員招募、入離職管理、績效管理和激勵培養(yǎng)……而你忙這些事情的時候，CEO在想“誰上”“誰下，并讓他下去”。 相比而言，你做的工作是不顯眼的(invisible)，需要你沉浸其中(immerse)，需要你落實(implementation)，是你職業(yè)發(fā)展的投資(investment)，但與CEO所考慮的那些問題相脫節(jié)的(isolated)。 這些工作在人才戰(zhàn)略中可以標記為implementation-related People strategy(iP)。 “誰上誰下”有這么重要嗎? 以GE為例，韋爾奇在回憶錄中寫道“幸運終于降臨，1976年，特德?勒維諾(Ted LeVino)接替約翰遜(Roy Johnson)成為公司主管人力資源的高級副總裁，在繼任這個問題上……”LeVino接任后韋爾奇才有機會，如果Johnson還在，則韋爾奇的職業(yè)生涯將被改寫。 這意味著Johnson有多大的話語權(quán)? 不僅是Johnson，在GE歷任CEO的選用上HRD都發(fā)揮了重要作用。 你在公司能發(fā)揮這么大作用嗎? 當你把“誰上誰下”這四個字研究透徹，并整合進人才戰(zhàn)略的時候，就和CEO連接上了(Linked)，像雷達信號在一個頻段一樣，就成了LP(Leadership-related People strategy)。 你可能會問“我有這樣的話語權(quán)嗎?“這個問題在后面的D中解答。 O: 組織全局 關于Organization，CEO在想這些問題： 發(fā)現(xiàn)組織的“問題”、“問題人”; 如何培育讓員工想干、能干的組織環(huán)境; 如何提升組織競爭力、活力; …… 誰應該幫助CEO思考這些問題?企業(yè)中一般有BD和OD，教科書早就給出答案，這是OD的工作——是HR的職責所在。否則，CEO的信息來源就局限于秘書助理、老同事、喜歡匯報的人，以及各職能部門的專業(yè)報告，如CFO的財務報告、審計部門的審計報告、法務部門的風控報告，而沒有對組織整體的診斷報告。 你可能又會問“我怎么說得清?”連同上一個問題在D中做解答。 D: 清晰區(qū)分 什么叫清晰區(qū)分?像醫(yī)院的化驗單或CT影像一樣，給出清晰的結(jié)論。如何做到清晰區(qū)分?通過系統(tǒng)的調(diào)研。 HRD應該通過系統(tǒng)性的調(diào)研，給出像醫(yī)院診斷報告一樣的清晰結(jié)論,在人才評價上明確“誰行，誰不行”,在組織評價上找到“問題，問題人”。 話語權(quán)建立在調(diào)查充分的基礎上，話語權(quán)不在于你的聲音有多大，而在于你的觀點是否清晰。有些企業(yè)對干部評價時，會說“觀念新”、“闖勁足”、“有較高的威信”等，但是云山霧罩沒有結(jié)論;還有些企業(yè)會用一堆復雜的工具表格，得出晦澀難懂的結(jié)論。這些含糊的觀點必須清晰化，只有觀點清晰才有力量。 A: 行動結(jié)果 有了清晰的區(qū)分以后，就要立即開展行動(Action)，無區(qū)分不管理，凡區(qū)分必行動。Action就是把行動轉(zhuǎn)化為結(jié)果： 讓“問題人”離開，多少人走了? 讓“問題班子”重塑，多少班子重組了? 多少人才被發(fā)現(xiàn)、因此被培養(yǎng)?多少人才被重用? 廢除了多少厭惡的制度? 疏通了多少組織的“血栓”? 清除了多少風險點? Action，才能在公司里保持你的聲譽，保持你的影響力。行動的效果取決于HRD變革的意愿，要有企業(yè)因我而不同的信念。從Consultant，Business Partner升級為Game-changer。行動的底氣是來自于“D”，即系統(tǒng)專業(yè)的調(diào)查并說清楚事情。行動的策略是通過系統(tǒng)的調(diào)查區(qū)分清楚說服CEO，再由CEO說服董事會。 當然，這并不容易，正如《TIME》5月刊所言，Speaking truth to power is never easy。 這就是iPODA模式，iPO講HR應該做什么，DA講怎么做，同時也解釋了為什么這么做。 iPODA的幾個提示 提示一：iPODA與HRM3.0 前面講了一個模式iPODA，這個模式和HRM3.0是什么關系? 一個HR： 如果只做了i，即僅僅站在人力資源的角度解決人的問題，這是HRM1.0。 如果做到了iP，站在組織的高度解決人的問題，這是HRM2.0。 如果做到了iPO，站在組織的高度，解決組織的問題，這是HRM3.0。 HRM1.0到HRM3.0是一個從微觀到宏觀的過程。 提示二：iPODA的理念：業(yè)績=PⅹO CEO和HRD的核心任務是什么?是解決P和O的問題，是找到頂級人才(P)以及創(chuàng)造能干、想干的環(huán)境(O)。企業(yè)的業(yè)績=PⅹO，就是由人和組織環(huán)境共同決定的。 一個人再優(yōu)秀，再有水平，如果組織環(huán)境不行，等于有P沒O，或者O等于零，業(yè)績也就等于零。反之，如果具備良好的組織環(huán)境，卻沒有A類人，等于有O沒P，或者P等于零，也會把組織的業(yè)績拖垮。 提示三：iPODA流程：從接單到下單 相信大部分HR的工作流程是這樣的：業(yè)務部門提出需求并給出了時間表和標準，比如“你去把人給我招來”，“讓某某走人”，“給我們組織一個業(yè)務培訓”，HR一通忙碌，業(yè)務部門卻抱怨HR沒做好，然后開始一個新的循環(huán)。 在HRM3.0時代，HR的工作流程應該是這樣的：HR通過研究PO中的重大問題，進行了非常系統(tǒng)而專業(yè)的區(qū)分(Differentiation)，形成解決方案。解決方案在企業(yè)高層達成共識后，向業(yè)務部門下達任務，明確時間表與標準并要求落實方案。最后還要曬結(jié)果，從而開啟一個新的循環(huán)。 兩個工作流程的不同在于：HR由從業(yè)務部門“接單”變成了向業(yè)務部門“下單”，很多HRBP在企業(yè)中扮演的其實是一個接單的角色，頂多是一個談單的角色，實踐iPODA可以讓HR變成下單的角色。 HR由“乙方”變成了“甲方”，由“被檢閱”變成了“檢閱”，由“被動”變成了“主動”。業(yè)務部門與HR的溝通由“幫我干點事兒”變成了“找你說點事兒”。 提示四：iPODA與HR組織地位 CHO在企業(yè)組織架構(gòu)中的位置往往放在和其他業(yè)務部門平行的位置，HR只能在企業(yè)中扮演服務角色(Business Partner/Service Provider)，iPODA模式要求CHO在一個更高的位置，上升到CEO周圍的決策圈里，扮演戰(zhàn)略引領角色(Strategic Partner /Organization Leader)
提示五：iPODA的責任主體是HRD 很多采用三支柱模式的企業(yè)發(fā)現(xiàn)三支柱支不住，為什么?因為HRD沒有發(fā)揮責任主體的作用。 三支柱的三條腿相當于三個施工隊，或者相當于三個幫廚。在三條腿之上應該有一個設計師或者一個主廚，即HRD。三支柱的核心是HRD，HRD連接HR Team和EM Team(Executive Management Team),從全局的高度把控HR應該忙什么(iPO)和怎么忙(DA)。 因此，iPODA的責任主體不僅僅是三支柱的三條腿，還要加上HRD這個大腦，即“3 1”。
作為HR從業(yè)者，你應該記住這三個人：提出三支柱工具原型的戴維·尤里奇，主張拆掉人力資源部的拉姆查蘭，將HRD視為“二把手”的杰克·韋爾奇。
韋爾奇曾說： Without doubt, the head of HR should be the second most important person in any organization. From the point of view of the CEO, the director of HR should be at least equal to the CFO. The CEO should treat the director of HR and the CFO with equal respect. 這是HR的“理想狀態(tài)”，iPODA模式明確了HRD做什么、怎么做，這是從尤里奇的三支柱工具到韋爾奇“理想狀態(tài)”的實現(xiàn)路徑，這也是CEO與CHO的合伙之道。
名詞解釋： 1. iPODA：通往HRM3.0時代的必由之路。HR由事務性、單純需要落實的工作(i, implementation)，升級到主導核心崗位誰上誰下(P, People Strategy)，再升級到解決組織發(fā)展問題(O, Organization)，即愿景、業(yè)務戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、執(zhí)行與結(jié)果。在此過程中，人力資源通過明確的區(qū)分(D, Differentiation)獲得話語權(quán)，通過堅決有效的行動(A, Action)為組織創(chuàng)造價值。iPO即HR該忙什么，DA即HR該怎么忙。 2. HRM3.0：即iPODA。iPO是HRM3.0的內(nèi)容，以P(人才戰(zhàn)略)和O(組織提升)為主;DA是實現(xiàn)iPO的具體方法和手段。HRM2.0以iP為主， HRM1.0以i為主。 3. iPODA流程：即HRM3.0流程，HR由從業(yè)務部門“接單”變成了向業(yè)務部門“下單”。HR通過研究PO中的重大問題，進行了系統(tǒng)而專業(yè)的區(qū)分(D, Differentiation)，形成解決方案。解決方案在企業(yè)高層形成共識后，向業(yè)務部門下達任務，明確時間表與標準并要求落實方案。最后還要曬結(jié)果，從而開啟一個新的循環(huán)。 4. iPODA責任主體：即HRD。HRD連接HR Team和EM Team(Executive Management Team),從全局的高度把控HR應該忙什么(iPO)和怎么忙(DA)。因此，iPODA的責任主體是HRD，即從三支柱到“3 1”。 5. iPODA理念：即CEO和HRD的主要任務是找到頂級人才(P)以及創(chuàng)造能干、想干的環(huán)境(O)，企業(yè)業(yè)績=P×O。一個人再優(yōu)秀，再有水平，如果組織環(huán)境不行，等于有P沒O，或者O等于零，業(yè)績也就等于零。反之，如果具備良好的組織環(huán)境，卻沒有A類人，等于有O沒P，或者P等于零，也會把組織的業(yè)績拖垮。 6. iPODA之五個“三”： (1)HRM3.0,即iPODA。 (2)三層次：一個HR如果只做了i(implementation)，僅僅站在人力資源的角度解決人的問題，這是HRM1.0;如果做到iP，站在組織的高度解決人的問題，這是HRM2.0;如果做到iPO站在組織的高度，解決組織的問題，這是HRM3.0。 (3)三必須：必須以i為基礎，PO為研究對象(iPO);必須給出清晰的觀點(D);必須堅決行動并給組織帶來公認的結(jié)果(A)。 (4)三大輸(叔)：HR工作沒有做出價值主要輸(叔)在哪里。大叔：做什么搞錯了(iPO);二叔：怎么做搞錯了 (D) ;三叔：沒有搞出令人震撼的結(jié)果(A)。 (5)三單：即接單、談單、下單。很多HRBP在企業(yè)中扮演的其實是一個接單的角色，頂多是一個談單的角色，做到了iPODA可以讓HR變成下單的角色。 7. CEO關注的3.5問題：即“做什么”，“誰去做”，“做沒做”。也就是業(yè)務戰(zhàn)略(Business Strategy)，人才戰(zhàn)略(People Strategy)，執(zhí)行與結(jié)果(Execution & Results)。還有個問題是愿景(Vision)，不需要時時思考，是 0.5個問題。 8. iPO：在做到i和P的基礎上，站在整個組織的高度，思考和解決企業(yè)愿景、人才戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、執(zhí)行和結(jié)果。 -END- |
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