A：猴子與道德☆－道德的起源－
把五只猴子關(guān)在一個(gè)籠子里，上頭有一串香蕉實(shí)驗(yàn)人員裝了一個(gè)自動(dòng)裝置。一旦偵測(cè)到有猴子要去拿香蕉，馬上就會(huì)有水噴向籠子而這五只猴子都會(huì)一身濕。 又過了幾年，又死了一只猴子，C來到了這里，也要摘香蕉，也被其他四只猴子痛打……后來，其它也來到了這里……每次有新猴子進(jìn)來，都想摘香蕉，但也都免不了被其他四只猴子痛打。都沒有被水淋過，摘香蕉被水淋的概念在它們記憶力遠(yuǎn)不如摘香蕉要被打的概念深刻。于是，有了這么一條制度，摘香蕉要被打。 從“摘香蕉被水淋”到“摘香蕉要被打”，可謂是制度上的變革，而這種變革正是在潛移默化中形成的。制度，究竟是什么東西？制度其實(shí)就是集體的利益。誠(chéng)然，為了集體的利益，個(gè)體必須要有統(tǒng)一的規(guī)范、制度，要受統(tǒng)一的制約，有制度的集體才是真正的集體。但是，在我個(gè)人看來，似乎是有一點(diǎn)批判的成分存在于這個(gè)故事中。水壓器撤去了，香蕉明明可以摘了，但是猴子間的制度使得沒有人去摘。“摘香蕉要被打”，聽起來是如此的荒謬。如果沒有突破、沒有創(chuàng)新，我想，猴子們的制度會(huì)永遠(yuǎn)停留在那個(gè)層次了吧，也只能用強(qiáng)制力、暴力來約束個(gè)體的行為。 如果香蕉代表一種私欲或無序，淋水則代表的是制度和企業(yè)文化 對(duì)于一個(gè)公司發(fā)展而言，能不能正常有效的運(yùn)營(yíng)，關(guān)鍵的問題還在于管理，而管理好不好，最終還是要看我們的公司、團(tuán)隊(duì)是不是有一個(gè)良好的習(xí)慣和風(fēng)氣，好的習(xí)慣和風(fēng)氣將更有利于公司的有序管理，從而進(jìn)一步保證一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。 長(zhǎng)久以來，我們公司也存在著很多管理上的漏洞，比如說我們各個(gè)售樓部電話費(fèi)居高不下，但法不責(zé)眾，具體也搞不清楚究竟是誰(shuí)打的，再加上項(xiàng)目的客群多數(shù)都是外地客戶，如果用長(zhǎng)途卡的話，密碼要輸且太長(zhǎng)，很不方便，因此售樓部電話費(fèi)居高不下成了難題。類似問題還存在，再比如辦公室總會(huì)出現(xiàn)電話不停地響但卻沒人理會(huì)沒人接，公共區(qū)域衛(wèi)生沒人打掃，還有每次下班后人都走光了但辦公區(qū)域的燈卻還亮著，也沒人關(guān)空調(diào)、甚至拿有辦公室鑰匙的同事都不鎖門……等等以上問題，長(zhǎng)期以來這些問題嚴(yán)重困擾著公司的管理者，同時(shí)也造成了公司資源的大量浪費(fèi)。但法不責(zé)眾，所以以上問題一直以來沒得到有效的解決。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣和風(fēng)氣是怎樣形成的 那么我們從剛才講的那個(gè)猴子和傳統(tǒng)的試驗(yàn)故事中得到了啟發(fā)，從而或許我們就從中想到了解決以上管理難題的有效方案。
我們先來做個(gè)假設(shè)，假如我們項(xiàng)目售樓部的每月電話費(fèi)連續(xù)兩個(gè)月超過了2000元，那我們就懲罰售樓部所有人員，懲罰方式就是罰款，所罰款數(shù)由所有置業(yè)顧問平攤，然后再去追究究竟是誰(shuí)的問題，再去重罰，這樣就形成一種互相監(jiān)督的習(xí)慣，依次下去同樣的方式去解決辦公區(qū)域空調(diào)沒關(guān)、衛(wèi)生無人打掃以及關(guān)燈、接電話等難題，相信，用這種連體同罰的方式一定能增強(qiáng)大家的責(zé)任感，將更有利于公司的規(guī)范管理和長(zhǎng)足發(fā)展。 ☆－階級(jí)的起源－ 實(shí)驗(yàn)人員繼續(xù)他們的實(shí)驗(yàn)，不過這一次他們改變了噴水裝置。一旦偵測(cè)到有猴子要去拿香蕉，馬上就會(huì)有水噴向拿香蕉的猴子，而不是全體。然后實(shí)驗(yàn)人員又把其中的一只猴子釋放，換進(jìn)去一只新猴子C。 不同以往的是猴子C特別的孔武有力。當(dāng)然猴子C看到香蕉，也馬上想要去拿，一如以前所發(fā)生的情形，其他四只猴子也想海K猴子C一頓，不過他們錯(cuò)誤估計(jì)了C的實(shí)力，所以結(jié)果是反被C海K了一頓。于是猴子C拿到了香蕉，當(dāng)然也被淋了個(gè)透濕，C一邊打著噴嚏一邊吃著香蕉，美味但是也美中不足。A、B、D、E沒有香蕉吃卻也比較快樂，畢竟沒有被淋到嘛。后來C發(fā)現(xiàn)只有拿香蕉的那個(gè)才會(huì)被淋到，他就要最弱小的A替他去拿，A不想被K，只好每天拿香蕉然后被水淋。B、D、E越發(fā)的快樂了起來，這就叫比上不足，比下有余嘛 。于是五只猴子有了三個(gè)階級(jí)：即吃香階級(jí)、拿香階級(jí)和干看著階級(jí) ☆－道德的淪喪－ 天變熱了，籠子里的猴子們想沖涼卻找不到地方。終于出現(xiàn)了一位反潮流英雄，猴子HERO。HERO在無意中碰到了香蕉，理所當(dāng)然的引來了一頓飽打。但在挨打的過程中，猴子們享受到了沖涼的樂趣。等身上的水干了之后，猴子A在無意中碰撞了HERO，使HERO又一次接觸到了香蕉，于是，猴子們享受了第二次沖涼，HERO遭到了第二次痛毆。 在此之后，只要大家有沖涼的需要，就會(huì)有一只猴子X挺身而出，對(duì)HERO進(jìn)行合理沖撞。大家對(duì)HERO的態(tài)度也有了明顯的不同，在平時(shí)大家會(huì)對(duì)HERO異常溫和，以彌補(bǔ)在沖涼時(shí)為維護(hù)規(guī)則而不得不對(duì)它進(jìn)行的暴力舉動(dòng)。 一天，在大家沖涼時(shí)，飽受折磨的HERO聞到了香蕉的清香,生物本能使它在別的猴子心有旁鶩時(shí)將香蕉吃了。而且此后沒有了新的香蕉來填補(bǔ)空缺。猴子們陷入了另一個(gè)尷尬境地：沒有沖涼的水，也沒 有香蕉，只有HERO。于是，另一個(gè)規(guī)則形成了。猴子在煩躁的時(shí)候會(huì)痛打HERO出氣，HERO不得反抗。當(dāng)籠子里的舊猴子被新猴子換掉時(shí)，新猴子會(huì)在最快的時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)毆打HERO。終于有一天，老天有眼，歷盡滄桑的HERO被另一只猴子代替了。猴子們失去了發(fā)泄的對(duì)象，只能任意選取一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行攻擊。從此以后，籠子里的猴子們不吃不喝不沖涼，唯一的舉動(dòng)就是打架。這就是道德的淪喪。 －道德的重建－
實(shí)驗(yàn)人員對(duì)猴子們的爭(zhēng)斗不休感到不安。為了重建道德秩序，他們決定繼續(xù)供應(yīng)香蕉。 ☆－信仰的起源－
五只猴子A、B、C、D、E三個(gè)階級(jí)快樂地生活了很久。他們精確的給出了三個(gè)階級(jí)的定義，即吃香階級(jí)、拿香階級(jí)和干看著階級(jí)?？上Ш镒?span lang="EN-US">A由于長(zhǎng)期的水中作業(yè)無可避免地引發(fā)了它肺部功能的衰竭，一天他在例行的拿香蕉作業(yè)中跌倒了就再也沒有爬起來。于是實(shí)驗(yàn)人員又送進(jìn)了一只同樣孔武有力的猴F，當(dāng)然他還是對(duì)屋頂?shù)南憬逗苡信d趣。不幸的是他最終以微弱的劣勢(shì)被以C為首的群猴再次海K。 ☆－迷信的起源－ 后來A終于被好心的實(shí)驗(yàn)人員拉出了苦海。新來了猴子F。C覺得有必要維護(hù)自己的階級(jí)地位，B、D、E則生怕自己頂了A的缸……，在各種復(fù)雜心情的作用下，B、D、E在C的帶領(lǐng)下爆扁了F一頓，然后強(qiáng)令F做拿香蕉階級(jí)。F開始不樂意，后來慢慢在B等的勸說下等“待多年的媳婦熬成婆”這一宿命。慢慢的老資格的B、D、E猴子漸漸被淘汰，C發(fā)現(xiàn)自己在體力上不再占有優(yōu)勢(shì)，很難再通過武力讓這一游戲規(guī)則繼續(xù)下去，覺得十分苦惱。這時(shí)，一只最有希望升級(jí)為吃香蕉階級(jí)（暨C的理所當(dāng)然接班人）也是C謀臣的H向C進(jìn)言。于是君臣定計(jì)。H開始依靠自己多懂幾種猴語(yǔ)而在其他若干猴面前樹立的權(quán)威形象向其他猴鼓吹：“每一只新來籠子的猴子都是有罪的，這種罪責(zé)來自血統(tǒng)。……只有摘香蕉的猴子才能被（實(shí)驗(yàn)人員）送到天堂。”事實(shí)上，因?yàn)楸凰疀_很容易得肺炎病倒而被實(shí)驗(yàn)人員淘汰掉，猴子們不知道反而以為被淘汰的猴子真的進(jìn)了天堂。漸漸，猴子都相信了這套理論，并且講給每一只新猴子聽。然后就這么流傳下去越傳越神奇。以至于后來摘香蕉階級(jí)的猴子都為了能摘香蕉而大打出手。……這些都是C沒有想到，H沒有看到的，那時(shí)他們都已經(jīng)死了。然而迷信就這么誕生了。 B:猴子分柿子一天，一只負(fù)責(zé)巡山的猴子在后山發(fā)現(xiàn)了一大片柿子樹，它立即報(bào)告了猴王，猴王帶領(lǐng)眾猴前往后山實(shí)地考察。它們果然看到了成片的柿子樹，樹枝上密密地掛著核桃般大還沒有成熟的柿子。眾猴十分開心!猴王命令群猴細(xì)心照看柿子樹。 猴王的命令一級(jí)級(jí)傳下來，具體照看柿子樹的任務(wù)落實(shí)到了級(jí)別最低的猴子們身上。于是它們培土的培土，澆水的澆水，抓蟲的抓蟲，每天忙忙碌碌地打理著這片柿子樹。當(dāng)然，猴子們的辛苦沒有白費(fèi)，到了秋天一只只金黃的大柿子在枝頭懸掛著，引得猴子們口水直流?？墒菦]有猴王的命令，誰(shuí)也不敢偷摘一個(gè)。 終于可以收獲了，猴王親自主持了分柿子儀式。首先猴王及猴群高層領(lǐng)導(dǎo)分得了最好的柿子，同時(shí)猴王及高層領(lǐng)導(dǎo)的親友們也沾了不少光，其中好多還是山外其它猴群的猴子;接著，猴群中層領(lǐng)導(dǎo)及其親戚、朋友再次對(duì)分剩下的柿子挑選了一遍;之后，猴群的基層領(lǐng)導(dǎo)再次篩選一遍……最后付出辛苦最多的級(jí)別最低的猴子們只能分到一些腐爛、蟲咬和有其它各種毛病的柿子。 柿子分完了，矛盾也暴漏出來了。首先級(jí)別最低的猴子們開始串聯(lián)，公然對(duì)柿子分配過程中的不公平現(xiàn)象提出了抗議;接著高層、中層、基層干部當(dāng)中也出現(xiàn)了內(nèi)訌，分配過程中的各種腐敗現(xiàn)象被揭露出來了。猴群一片混亂!最后猴王終于坐不住了，以暴力鎮(zhèn)壓了猴群的騷亂，并承諾來年一定要制定一個(gè)最公平合理的分配方案。 第二年柿子樹開始返青的時(shí)候，猴王就開始組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及群猴代表就柿子分配問題進(jìn)行磋商，其它猴子也都圍在會(huì)場(chǎng)周邊密切關(guān)注會(huì)議的進(jìn)展情況。大概三個(gè)月之后，關(guān)于柿子分配的基本原則出臺(tái)了，那就是通過績(jī)效評(píng)估來決定柿子的分配。于是大家接著召開關(guān)于績(jī)效評(píng)估方案的會(huì)議，最后方案終于出臺(tái)了，群猴們很開心，當(dāng)晚舉行了盛大的慶祝活動(dòng)。 慶祝盛典第二天，猴王帶領(lǐng)大家去后山查看柿子的生長(zhǎng)情況。當(dāng)大家興沖沖來到后山的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)柿子樹上稀稀拉拉地掛了幾個(gè)小柿子，而且被蟲子咬得一塌糊涂。原來，大家都忙于制定柿子分配方案，誰(shuí)都沒有工夫去照看柿子樹，蟲災(zāi)與干旱毀滅了大家的希望! 點(diǎn)評(píng)：組織內(nèi)部利益分配的不公是組織內(nèi)部產(chǎn)生矛盾的主要原因之一，也是產(chǎn)生內(nèi)耗的主要因素。基于明確分工基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系是解決組織內(nèi)部利益分配的有效途徑。一個(gè)有效、合理的績(jī)效管理體系是在企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)、管理過程中逐步形成、確立的，是以企業(yè)自身的實(shí)際情況以及企業(yè)所處的內(nèi)、外環(huán)境密切相關(guān)的。 那么作為現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該怎樣進(jìn)行績(jī)效管理體系的評(píng)估呢? 如果想對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系做出有效性的評(píng)價(jià)，必須從以下八個(gè)緯度進(jìn)行：一、戰(zhàn)略目標(biāo);二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、績(jī)效溝通;六、績(jī)效反饋;七、結(jié)果運(yùn)用;八、診斷提高。 評(píng)價(jià)緯度一;戰(zhàn)略目標(biāo) 如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，績(jī)效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是什么?是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績(jī)效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再通過績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具(SMART原則)，分解落實(shí)到部門，形成部門績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。 評(píng)價(jià)緯度二：角色分工 通常，那些沒有做好績(jī)效管理的企業(yè)都沒有把員工在績(jī)效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評(píng)價(jià)的緯度。 經(jīng)驗(yàn)表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績(jī)效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績(jī)效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。 做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績(jī)效管理中，什么樣的分工才是有效的呢?通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。 1、企業(yè)老總：角色分工是績(jī)效管理的支持者和推動(dòng)者。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴在績(jī)效管理實(shí)施動(dòng)員大會(huì)上發(fā)表講話，給績(jī)效管理的實(shí)施制造聲勢(shì);⑵主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理方案;⑶主持企業(yè)管理者績(jī)效管理培訓(xùn)會(huì);⑷主持企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理方案的研討會(huì)，澄清認(rèn)識(shí)，消除誤解;⑸主持績(jī)效管理協(xié)調(diào)會(huì)，使績(jī)效管理不斷向深入開展;⑹對(duì)副總一級(jí)管理者進(jìn)行績(jī)效溝通和考核;⑺主持修訂新的績(jī)效管理制度，使績(jī)效管理體系不斷得到改進(jìn)。 2、HR經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴研究績(jī)效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績(jī)效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識(shí)、理解和接受;⑵組織管理者參加有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績(jī)效管理技能得到提高;⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理制度和工具表格;⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效目標(biāo);⑸督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效溝通;⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績(jī)檔案;⑺組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核和反饋;⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃;⑼組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理滿意度調(diào)查;⑽對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報(bào);⑾對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行修訂。 3、直線經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績(jī)效管理制度;⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實(shí)際;⑶與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，制定員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);⑷與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo);⑸記錄員工的績(jī)效，并建立員工業(yè)績(jī)檔案;⑹考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn);⑺將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工;⑻對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查;⑼幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃;⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。 4、員工：角色分工是績(jī)效管理的主人(Owner)，擁有并產(chǎn)生績(jī)效。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績(jī)效管理制度;⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績(jī)效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助;⑷ 記錄自己的績(jī)效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋;⑸不斷努力，完成并超越績(jī)效目標(biāo);⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績(jī)效周期的表現(xiàn)，并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。 評(píng)價(jià)緯度三：管理流程 很多企業(yè)的績(jī)效管理體系往往只注重績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績(jī)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個(gè)績(jī)效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績(jī)效管理流程，績(jī)效管理體系才可能會(huì)有效，否則，有效性無從談起。那么，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢?我們可以用 PDCA循環(huán)來說明這個(gè)問題。PDCA循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P(Plan)——計(jì)劃，D(Do)——實(shí)施，C(Check)——檢查， A(Action)——行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適用。 一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備以下四個(gè)大的流程： 1、制定績(jī)效計(jì)劃(P)，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI); 2、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)(D)，保證績(jī)效管理過程的有效性; 3、績(jī)效考核與反饋(C)，對(duì)前一績(jī)效周期的成果進(jìn)行檢驗(yàn)和反饋; 4、績(jī)效診斷與提高(D)，總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。 評(píng)價(jià)緯度四：工具表格 流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單實(shí)用的工具表格，作為績(jī)效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績(jī)效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個(gè)表格： 1、《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)?？矗员阌诿靼鬃约旱墓ぷ髂繕?biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)常看，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績(jī)效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系是否有效的重要特征加以重視。 2、《員工業(yè)績(jī)檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)并建立業(yè)績(jī)檔案。建立員工業(yè)績(jī)檔案，主要是為了保證經(jīng)理對(duì)員工所做出的績(jī)效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績(jī)效反饋的時(shí)候“沒有意外”(No surprise)，這對(duì)于保證績(jī)效評(píng)價(jià)公平與公正是相當(dāng)重要的。 3、《員工績(jī)效反饋卡》，用來幫助直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋。直線經(jīng)理對(duì)員工績(jī)效反饋的時(shí)候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績(jī)效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績(jī)效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃打下基礎(chǔ)。 4、《員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效面談結(jié)束的時(shí)候，直線經(jīng)理應(yīng)針對(duì)員工在前一績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放在下一績(jī)效周期內(nèi)加以改進(jìn)。 5、《員工績(jī)效申訴表》，用來幫助員工對(duì)自己在考核評(píng)價(jià)中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績(jī)效管理制度的嚴(yán)肅性。 6、《績(jī)效管理滿意度調(diào)查表》，用來幫助企業(yè)對(duì)所實(shí)施的績(jī)效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績(jī)效制度時(shí)的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績(jī)效管理制度得到改進(jìn)和提高。 評(píng)價(jià)緯度五：績(jī)效溝通 實(shí)際上，績(jī)效管理的過程就是一個(gè)經(jīng)理和員工就績(jī)效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績(jī)效溝通必須做好。 所以，我們來對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績(jī)效溝通的環(huán)境是否良好，績(jī)效溝通的渠道是否順暢，績(jī)效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。 評(píng)價(jià)緯度六：績(jī)效反饋 這里的績(jī)效反饋主要是指績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項(xiàng)工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡(jiǎn)單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的制度的忽視，也是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)。一個(gè)階段的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評(píng)價(jià)結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠(chéng)地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項(xiàng)工作，我們就不能認(rèn)為這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是有效的! 評(píng)價(jià)緯度七：結(jié)果運(yùn)用 通?？?jī)效評(píng)價(jià)與員工的獎(jiǎng)懲是緊密相連的，如果評(píng)價(jià)結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評(píng)價(jià)結(jié)束后沒有對(duì)表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對(duì)公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績(jī)效制度的規(guī)定，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績(jī)效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。 評(píng)價(jià)緯度八：診斷提高 這里的診斷與提高是指企業(yè)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的診斷，一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢(shì)! 同時(shí)從故事中我們還可以看出建立績(jī)效管理體系時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng) 1.健全的組織結(jié)構(gòu)，清晰的部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程 有些企業(yè)在建立績(jī)效管理體系時(shí)發(fā)現(xiàn)出一些組織架構(gòu)、部門職責(zé)及業(yè)務(wù)流程中存在的問題，如果這些問題不及時(shí)解決，我們就無法為部門或員工設(shè)定合理的考核指標(biāo)，如果員工對(duì)其考核指標(biāo)不能作到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，就無法激勵(lì)起員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性; 2.指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定過程中的溝通和一致 不同的企業(yè)有不同的文化，特別對(duì)于習(xí)慣于上級(jí)下達(dá)、下級(jí)執(zhí)行的企業(yè)來說，很難接受我們所提倡的上、下級(jí)共同溝通協(xié)商來確定考核指標(biāo)，但是如果指標(biāo)只是上級(jí)單方面制定的話，同樣無法激勵(lì)起員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性; 3.績(jī)效管理工具或方法的靈活運(yùn)用 平衡記分卡是一比較綜合的方法，但在設(shè)定員工考核指標(biāo)時(shí)一定要注意避免拘泥于形式，對(duì)于低層的員工來講，平衡記分卡不是最為合適，應(yīng)具體情況具體分析; 4.定量和定性指標(biāo)的結(jié)合 有些企業(yè)為了避免過去主觀評(píng)定的缺陷而一唯追求定量指標(biāo)，其實(shí)很多工作光靠定量指標(biāo)是不能衡量出其工作中的主要或重點(diǎn)之處，特別是對(duì)于管理支持部門，因此我們提醒在指標(biāo)設(shè)定時(shí)一定得考慮定量和定性指標(biāo)的相結(jié)合，而且充分考慮工作的具體性質(zhì)和特點(diǎn)，避免從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端; 5.變動(dòng)工資的變動(dòng)范圍 目前國(guó)有大企業(yè)還是會(huì)有工資總額的控制，變動(dòng)收入實(shí)質(zhì)也是有所控制的，理論上變動(dòng)收入應(yīng)隨著企業(yè)(特別是子企業(yè))的具體業(yè)績(jī)表現(xiàn)來同比例的增加或減少，由于集團(tuán)公司在工資總額上的控制，使變動(dòng)收入不能徹底的變動(dòng)起來，這使我們?cè)诖_定績(jī)效回報(bào)時(shí)，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)的具體情況而設(shè)計(jì)折中方案。 C:猴子與手表森林里生活著一群猴子，每天太陽(yáng)升起的時(shí)候它們外出覓食，太陽(yáng)落山的時(shí)候回去休息，日子過得平淡而幸福。 一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子猛可撿到了。聰明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整個(gè)猴群的明星，每只猴子都逐漸地習(xí)慣向猛可請(qǐng)教確切的時(shí)間，尤其在陰雨天的時(shí)候。整個(gè)猴群的作息時(shí)間也由猛可來規(guī)定。猛可逐漸建立起威望，最后當(dāng)上了猴王。 做了猴王的猛可認(rèn)識(shí)到是手表給自己帶來了機(jī)遇與好運(yùn)，于是每天開始加倍時(shí)間地在森林里尋找，希望能夠得到更多的手表。工夫不負(fù)有心人，猛可果然相繼得到了第二塊、第三塊手表。 但出乎猛可的意料，得到了三塊手表的猛可有了新麻煩，因?yàn)槊繅K手表的時(shí)間顯示的都不相同，猛可不能確定哪塊手表上顯示的時(shí)間是正確的。群猴也發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)有猴子來詢問時(shí)間時(shí)，猛可總是支支吾吾回答不上來。猛可的威望大降，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也變得一塌糊涂。 只有一塊手表，可以知道是幾點(diǎn)，擁有兩塊或兩塊以上的手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。這就是著名的“手表定律”。 “手表定律”帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：對(duì)于任何一件事情，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，否則將使這件事情無法完成；對(duì)于一個(gè)人，也不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，他的行為將陷于混亂。 一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)人無所適從；而對(duì)于一個(gè)企業(yè)，更是不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，否則將使這個(gè)企業(yè)無法發(fā)展。 在這方面美國(guó)在線與時(shí)代華納的合并就是一個(gè)典型的失敗案例。美國(guó)在線是一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場(chǎng)的目標(biāo)服務(wù)。而時(shí)代華納的企業(yè)文化則強(qiáng)調(diào)在長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展過程中建立起誠(chéng)信之道和創(chuàng)新精神。兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級(jí)管理層并沒有很好解決兩種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的沖突，導(dǎo)致企業(yè)員工完全搞不清企業(yè)未來的發(fā)展方向。最終，時(shí)代華納與美國(guó)在線的“世紀(jì)聯(lián)姻”以失敗告終。 D:猴子吃栗子有位老人，家里養(yǎng)了好多猴子。這些猴子不喜歡吃香蕉，也不喜歡吃桃子，它們最喜歡吃栗子。貪吃的猴子們總也吃不夠，它們經(jīng)常為栗子打得頭破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找來猴子進(jìn)行談判。 老人問猴子：“家里剩的栗子不多了，以后你們每天每個(gè)吃七顆栗子，好不好？”猴子們一聽，每天都有七顆栗子吃，高興地又蹦又跳。老人繼續(xù)說：“那就每天早上吃三顆，晚上吃四顆吧。”早上比晚上少吃了一顆，猴子們一聽都不高興了。老人想了一想說：“要不早晨吃四顆，晚上吃三顆，好不好？”早上比晚上多吃一顆，猴子們說：“太好了！太好了！” 老人一看猴子們挺滿意的，就哈哈大笑：“好啊！就按你們說的方法去做吧！” 這是個(gè)兒童睡前故事，但仔細(xì)回味，里面所講的事情和企業(yè)管理有異曲同工之妙。 猴子本來很喜歡吃香蕉和桃子的，這兩樣?xùn)|西也可以給猴子很好的長(zhǎng)期生活保障，但因?yàn)槔踝釉谒泻镒有哪恐械谋徽J(rèn)同程度最高，因此便成為了最令它們高興的生活保障方式。在企業(yè)人力資源管理工作中，獲得報(bào)酬的形式有很多種，有實(shí)物方式，有福利方式，最重要的還是貨幣方式，而且是所有人都非常看重的，其地位就猶如香蕉、桃子和栗子。雖然企業(yè)努力從各式各樣的保險(xiǎn)和年休假給員工保障，但最終其激勵(lì)性始終不如貨幣的發(fā)放來得直接和強(qiáng)烈，并且多數(shù)人會(huì)很干脆地把升職加薪視為事業(yè)成功的象征。如上文所說，栗子終究是有限的，因此在多數(shù)企業(yè)里，大家為了有限的“栗子”明爭(zhēng)暗斗成了常事，甚至打得頭破血流。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，薪酬的漲幅開始減小，“栗子”的減少必然帶來薪酬的改革。企業(yè)“老人”召開員工“猴子”會(huì)議進(jìn)行談判，先說清楚“栗子”不多了，為照顧眾人的情緒，將維持原有的供應(yīng)水平，“猴子”們當(dāng)然很高興。 當(dāng)話題轉(zhuǎn)到分配時(shí)，情緒就來了。企業(yè)里的薪酬分基本薪酬和績(jī)效薪酬，“老人”想減少基本薪酬，加大績(jī)效薪酬的比例，以激勵(lì)“猴子”創(chuàng)新進(jìn)取，增加企業(yè)的活力。“猴子”們卻非?，F(xiàn)實(shí)，他們希望基本薪酬的比例多一些再多一些，畢竟績(jī)效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好與企業(yè)的愿望相反。于是“老人”做了適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)，加大基本薪酬比例，以穩(wěn)定人心 。 E:猴子管理有一天，你的下一位下屬在公司辦公室的走廊里與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易終于碰上你了。有一個(gè)問題，我一直想向你請(qǐng)示該怎么辦。”此時(shí)，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”，接下來，他如此這般將將問題匯報(bào)一番。 盡管你有要事在身，但還是不太好意思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認(rèn)真地聽著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在你的肩膀上。 你一直在認(rèn)真傾聽，并不時(shí)點(diǎn)頭，幾分鐘后，你對(duì)他說這是一個(gè)非常不錯(cuò)的問題，很想先聽聽他的意見，并問：“你覺得該怎么辦？” “老板，我就是因?yàn)橄氩怀鲛k法，才不得不向你求援的呀?！?/span> “不會(huì)吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時(shí)半會(huì)也拿不出更好的主意。我現(xiàn)在正好有急事，不如這樣，明天下午四點(diǎn)后我正好有一點(diǎn)點(diǎn)空，到時(shí)你先拿幾個(gè)解決方案來我們一起討論討論?！?/span> 告別前，你還沒有忘記補(bǔ)充一句：“你不是剛剛受過‘頭腦風(fēng)暴’訓(xùn)練嗎？實(shí)在想不出，找?guī)讉€(gè)搭檔來一次‘頭腦風(fēng)暴’不就是啦！明天我等你們的精神答案。” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只腳，繼續(xù)留在此下屬的肩膀上。 第二天，下屬如約前來。從他臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指點(diǎn)，我們已有了5個(gè)覺得都還可以的方案，只是不知道哪一個(gè)更好，現(xiàn)在就是請(qǐng)拍板了?！?/span> 即使你一眼就已看出哪一個(gè)更好，此時(shí)不要急著幫他作決定。不然，他以后對(duì)你依然會(huì)有依賴習(xí)慣，或者到頭來萬一事情沒辦好，他一定還是會(huì)說：“老板，這不能怪我，我都是按照你的意見去辦的?！?/span> 關(guān)于作決定，記住以下準(zhǔn)則： 1）該下屬作決定的事，一定要讓他們自己學(xué)著作決定。 2）作決定意味著為自己的決定負(fù)責(zé)任。不想作決定，常常是潛意識(shí)里他不想承擔(dān)作決定的責(zé)任。 3）下屬不思考問題，不習(xí)慣作決定的根源一般有幾個(gè)：其一是有“托付思想”，自己不想承擔(dān)責(zé)任，依賴上司或別人。這樣的下屬不堪大用；其二是，上司習(xí)慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽命于自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)難以勝任復(fù)雜的任務(wù)。 4）讓下屬自己想辦法，作決定，就是訓(xùn)練下屬獨(dú)立思考問題的能力，和勇于承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。但關(guān)于這一點(diǎn)，與上司不敢承擔(dān)責(zé)任，任付由“集體”來承擔(dān)責(zé)任，以便自己到時(shí)好借口于“下屬辦事不力”而推卸責(zé)任的“官僚”作風(fēng)有本質(zhì)差異。 讓下屬作決定，意味著你已授權(quán)下屬作決定。也就是說，作為上司無論如何你最終也還是無可爭(zhēng)辯地要為結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。 對(duì)話還在繼續(xù)。你興奮地說道：“太棒了，這么多好方案。你認(rèn)為，相比較而言哪一個(gè)方案更好？” “我覺得A方案更好一些。” “這的確是一個(gè)不錯(cuò)的方案，不過你有沒有考慮過萬一出現(xiàn)這種情況，該怎么辦？” “噢，有道理，看來用E方案更好?！?/span> “這方案真的也很好，可是，你有沒有想過……” “我明白，應(yīng)該選擇B方案?！?/span> “非常好，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見去辦吧?！?/span> 憑你的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)你早就知道應(yīng)該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想借此又多贏得一次訓(xùn)練部屬的機(jī)會(huì)。訓(xùn)練是一個(gè)雖慢反快的過程，訓(xùn)練的“慢”是為了將來更快。 你這樣做的好處不言而喻： 1）打斷下屬負(fù)面的“依賴”神經(jīng)鏈； 2）訓(xùn)練了下屬分析問題、全面思考問題的能力； 3）讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。因?yàn)檫@樣，他會(huì)覺得自己居然也有解決復(fù)雜問題的能力。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務(wù)。 4）會(huì)激發(fā)下屬的行動(dòng)力。因?yàn)槿藗兺笧樽约旱臎Q定而全力以赴，并愿意為它承擔(dān)責(zé)任。 5）你將因此不必照看下屬的“猴子”而能騰出更大的精力去照看你自己的“猴子”。 “猴子管理”理論告訴我們： 1）每一個(gè)人都應(yīng)該照看自己的“猴子”； 2）不要讓自己的“猴子”去麻煩別人照看； 3）組織中，每一個(gè)人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”，以及如何照看好它們。照看好的標(biāo)準(zhǔn)是什么； 4）不要試圖自己的“猴子”托付給別人照顧。這里的別人可能是你上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會(huì)乃至是上天、命運(yùn)等； 5）不要出現(xiàn)沒有人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個(gè)以上“主人”的“猴子”； 6）作為上司不僅應(yīng)明確讓下屬知道他應(yīng)該照看好哪些“猴子”，更需要訓(xùn)練下屬如何照看好。
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