如何管理好供應(yīng)商，需要什么方法技巧？

快樂男廚師 2018-01-03

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導(dǎo)讀：企業(yè)的生產(chǎn)問題，很大程度上來源于供應(yīng)商，供應(yīng)商的管理是企業(yè)最具風(fēng)險的管理問題之一。來料不及時、來料品質(zhì)不良等使企業(yè)的采購人員四處救火，疲于奔命，并引發(fā)生產(chǎn)成本上升、客戶投訴與流失等一系列問題。提高供應(yīng)商管理水平，就是在降低成本，就是在增加企業(yè)效益與競爭力！從源頭把好關(guān)，降本增利，破解供應(yīng)商管理難題也成為企業(yè)亟待解決的難題。

如何管理好供應(yīng)商，需要什么方法技巧？

近段時間我在企業(yè)走訪調(diào)研的過程當(dāng)中，很多企業(yè)管理者都給我反映了一個物料管理的問題：供應(yīng)商總是欠料。特別是一些組裝型的企業(yè)，深受供應(yīng)商交貨不及時、質(zhì)量有問題的困擾。所以，今天在這里我想就“如何做好供應(yīng)商管理”這個話題跟大家進行一個分享和探討。

我覺得要想做好供應(yīng)商的管理，首先要做的是從思想上對供應(yīng)商管理有一個清晰的認知，對供應(yīng)商的認知要從兩個“不”開始。

1.不要把供應(yīng)商當(dāng)供應(yīng)商看。

如何管理好供應(yīng)商，需要什么方法技巧？

你可能要說：“張老師，這句話太繞口了，供應(yīng)商本就是供應(yīng)商，為什么不能把供應(yīng)商當(dāng)供應(yīng)商看呢？那我應(yīng)該把供應(yīng)商當(dāng)什么來看？”我認為應(yīng)該用同體的思維來看待企業(yè)的供應(yīng)商，他是你企業(yè)的一部分，一個車間，一個部門。

很多企業(yè)在面對供應(yīng)商的時候，覺得自己是客戶，就是上帝，供應(yīng)商就得在我的要求之下，必須面面俱到，有居高臨下的態(tài)勢。如果你有這樣的思想，用這樣的方式去管理你的供應(yīng)商，毫無疑問你是管不好的，為什么？因為你總是以一種居高臨下的態(tài)勢去要求客戶，你沒有用同體的思維來進行供應(yīng)商管理，這樣沒有正確的理念，哪有正確的執(zhí)行？

2.不要把供應(yīng)商當(dāng)成成本降低的關(guān)鍵地方。

如何管理好供應(yīng)商，需要什么方法技巧？

你不要把供應(yīng)商材料的成本當(dāng)成是企業(yè)成本減少的一個關(guān)鍵地方，不要總想著物美價廉。當(dāng)然材料成本的降低是企業(yè)成本控制的一個非常重要的方面，這里我強調(diào)的是不能把供應(yīng)商的材料成本一壓再壓，在合理的區(qū)間進行壓價是可以的，但不能總是想著要遞減，當(dāng)然根據(jù)行業(yè)的不同，的確會有季節(jié)的波動，另外每年隨著技術(shù)的變革，管理的變革，供應(yīng)商的材料成本也會降下來。

不過一定要學(xué)會去做市場調(diào)研，很多企業(yè)的采購人員在進行供應(yīng)商管理的時候，他沒有這個概念，公司說要壓縮成本，然后他不管三七二十一，不去做調(diào)研，不去做對比，不去做品質(zhì)的、效率的、配合的、綜合的服務(wù)評價，只是一味地殺價，我是不建議這么做的。

有了這兩個“不”以后，你就知道該怎樣進行供應(yīng)商的管理了，我講的供應(yīng)商管理，不是從怎樣簽合同，怎樣具體來做講起的，我想給你的是一些思路和方法。究竟怎樣才能做好供應(yīng)商的管理？我總結(jié)了如下幾個建議：

1、把供應(yīng)商當(dāng)成工廠管理的一部分。

如何管理好供應(yīng)商，需要什么方法技巧？

你要把供應(yīng)商當(dāng)成是跟你工廠緊密聯(lián)系的一個整體，比如，豐田有豐田系，本田有本田系，特別像日本、德國、美國的一些企業(yè)，這些企業(yè)的組裝廠無論設(shè)在哪個地方，配套的一些供應(yīng)商也會跟著走。這個是非常關(guān)鍵的，長期合作，大家的流程、配合、質(zhì)量要求、服務(wù)要求是有一定默契的，是有一定規(guī)則的。

很多大型企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時候是非常慎重的，不像很多中小企業(yè)那樣，會因為這個供應(yīng)商來見你的時候沒有送盒月餅，沒有給你送條煙，或者哪一天你覺得這個供應(yīng)商的價格稍微高一點而隨意就把他砍掉。

要把供應(yīng)商看成是一個同體，看成是一個跟你工廠緊密聯(lián)系的整體，這個時候你就不會隨意地去砍掉一個供應(yīng)商，去更換一個供應(yīng)商。就像在企業(yè)當(dāng)中，你不會隨意地就把一個人換掉，就把一個部門砍掉，首先要有一個同體思維，你才能夠做好供應(yīng)商的管理。

2、對供應(yīng)商進行實時的評估。

如何管理好供應(yīng)商，需要什么方法技巧？

這個評估要包括供應(yīng)商準(zhǔn)入的評估和供應(yīng)商供貨過程的評估。供應(yīng)商準(zhǔn)入的條件是什么？每一個物料要怎樣合理地規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險？這就涉及到供應(yīng)鏈的管理，朗歐老師在企業(yè)做咨詢的時候，主要的物料，核心的、關(guān)鍵的產(chǎn)品部件的供應(yīng)商，都要求具備兩家以上，最好是三家，進行優(yōu)選。比如，現(xiàn)在很多企業(yè)都面臨環(huán)保的問題，假如你的供應(yīng)商因為環(huán)保的問題關(guān)掉了，你的企業(yè)是不是也得停產(chǎn)呢？而擁有兩三家同一材料的供應(yīng)商就可以規(guī)避供應(yīng)鏈的風(fēng)險。

供應(yīng)商準(zhǔn)入的時候要評估這個企業(yè)的抗風(fēng)險能力和這個企業(yè)的資金實力，還有這個企業(yè)老板的格局和經(jīng)營能力。要制定非常明確的供應(yīng)商準(zhǔn)入流程，經(jīng)過哪些部門的評估才能準(zhǔn)入都要有明確的規(guī)定，這樣可以防止有裙帶關(guān)系的，有利益輸送的供應(yīng)商進入。準(zhǔn)入的評估，是非常關(guān)鍵的。

然后就是過程配合的評估。要建立一套完善的評估機制，就像美的、格力這些我所了解的大企業(yè)一樣，他們對供應(yīng)商都有一套非常明確的評估體系，例如，你的送貨及時率，品質(zhì)合格率，過程當(dāng)中異常處理及時率，交貨周期等等都會通過ERP系統(tǒng)進行呈現(xiàn)，系統(tǒng)會自動對你有一個評分，年底也會有一個綜合評估，你被評為某某A類供應(yīng)商，這些都是值得思考和學(xué)習(xí)的。

對供應(yīng)商有一個非常明確的評估，有規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險的選擇，有準(zhǔn)入的評估，有過程的評估，這樣你就可以根據(jù)大家的配合情況制定一個準(zhǔn)入淘汰機制。供應(yīng)商怎樣進入，怎樣淘汰，一目了然。幾乎所有大公司的供應(yīng)鏈管理都是這樣去管的，不是靠感覺、靠感情、靠關(guān)系去做，而是靠具體的一件一件事情做得怎么樣來進行評估。

3、幫助供應(yīng)商。

如何管理好供應(yīng)商，需要什么方法技巧？

第一點建議就講了要把供應(yīng)商看成是一個同體，用同體思維去看待供應(yīng)商。他是你企業(yè)的一個部門，有問題的時候要去幫助他，要深入到供應(yīng)商的現(xiàn)場，而不單單是管著他。既然作為你的供應(yīng)商，他可能在技術(shù)方面、品質(zhì)管控方面、生產(chǎn)管理方面都有一些薄弱的地方，這就要從你對他的評估當(dāng)中進行有針對性的幫助。

當(dāng)然，幫助供應(yīng)商的前提是他具備一定的成長性，具備被幫扶后能夠改善的能力。這樣的供應(yīng)商，就要想辦法去幫扶他，有技術(shù)問題，派你的團隊去幫他解決，共同研發(fā)，而作為供應(yīng)商本身，有問題要跟企業(yè)講，跟你的客戶一起去面對。

在企業(yè)里面做供應(yīng)鏈管理的時候經(jīng)常會聽到，供應(yīng)商說送貨了，但卻遲遲沒有送到，你打電話催得急了，供應(yīng)商就回復(fù)說：“不好意思，車壞了或者路上堵車了”等等，其實貨還沒有送，還在生產(chǎn)線上趕，這是做供應(yīng)鏈管理經(jīng)常會面臨的狀態(tài)。所以，作為客戶，作為需求方，要同供應(yīng)商一起面對問題，當(dāng)供應(yīng)商出現(xiàn)問題的時候，要善于幫助他，把他看成是一個整體。在你把他當(dāng)成一個整體以后，你去幫助他的時候，這個時候，你跟供應(yīng)商的關(guān)系就會悄悄地發(fā)生變化，變成一個服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系，變成一個幫扶和被幫扶的關(guān)系，變成一個互相成就，互相促進，共同發(fā)展的關(guān)系，而不再是簡簡單單的需求供應(yīng)關(guān)系、上下游關(guān)系。

4、對供應(yīng)商進行細節(jié)的管理。

如何管理好供應(yīng)商，需要什么方法技巧？

你也許會說：“張老師，對供應(yīng)商進行細節(jié)的管理，難道我還要派人到他企業(yè)里面去幫他梳理流程，幫他做管理嗎？”有特殊需要可以這樣做，但是這不是常態(tài)，對供應(yīng)商的細節(jié)管理常態(tài)有三個方面：進度管理、品質(zhì)管理、成本管理。

（1）進度管理。

進度管理，即了解供應(yīng)商每天的生產(chǎn)進度。怎么了解呢？可以讓供應(yīng)商把產(chǎn)線報表發(fā)給你，從而了解每一個上午他做了什么產(chǎn)品，采購人員就要這樣去管，在系統(tǒng)里面要錄入他的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，沒有ERP系統(tǒng)的企業(yè)，也要用傳真或者Emall的方式進行報備；有ERP系統(tǒng)的企業(yè)可以開放權(quán)限讓他登錄進去給你發(fā)生產(chǎn)數(shù)據(jù)。如果你覺得他發(fā)的數(shù)據(jù)可能會造假，你也可以讓他拍照來輔助驗證。

進度管理是這樣去管的，而不是到送貨的那一刻才打電話詢問為什么還沒有送過來。比如，你的交貨期是1個星期，從第一天起他做了多少，這個數(shù)據(jù)就要報給你，這樣才能夠做好進度管理。我這里只是給大家舉一個例子，還有很多的方式方法，我想節(jié)目前的各位管理者朋友可能比我更清楚、更專業(yè)，在此就不再一一贅述。

（2）品質(zhì)管理。

品質(zhì)管理包括供應(yīng)商送貨的時候你要進行檢測；甚至在生產(chǎn)的過程當(dāng)中就要進行巡檢；最后要出貨的時候，在供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場要對品質(zhì)狀況進行抽檢。這樣就避免了當(dāng)你企業(yè)里面產(chǎn)品準(zhǔn)備上線生產(chǎn)的時候，又出現(xiàn)材料品質(zhì)問題。

（3）成本管理。

你企業(yè)的技術(shù)團隊要了解供應(yīng)商的工藝，你企業(yè)在做某些產(chǎn)品設(shè)計的時候，一定要供應(yīng)商來配合，一起進行模具的改良，也許很多產(chǎn)品在你那里只是稍微改變，而對于你的供應(yīng)商來講他卻可以節(jié)省很大的成本，這個時候就要深入到工藝的細節(jié)，研發(fā)的細節(jié)，站在供應(yīng)商的角度來進行改進。

5、契約管理。

對供應(yīng)商有了前面四個方面的管理以后，最后還要進行契約管理。我們常說要培養(yǎng)國人的契約精神，回到供應(yīng)商管理中，契約管理就是品質(zhì)的契約、交期的契約、成本的契約以及過程當(dāng)中服務(wù)配合的契約。

如何管理好供應(yīng)商，需要什么方法技巧？

契約是什么？就是大家達成了一個默契。而要培養(yǎng)與供應(yīng)商的契約精神，就要凡事有規(guī)矩，做得好有哪些激勵，做得不好又有哪些處罰規(guī)定，在與供應(yīng)商簽訂的供應(yīng)合同里面就要規(guī)定清楚，這是基礎(chǔ)管理動作，一定要做好。通過這些合同的訂立，通過這些契約的形成，從而來培養(yǎng)大家的契約意識、合作精神，這樣就相當(dāng)于把供應(yīng)商也當(dāng)成了你的一個團隊培養(yǎng)目標(biāo)。

結(jié)語：上面這五點建議都是從管理思想上、管理路徑上給到你一個方向，具體怎樣才能做好供應(yīng)商的管理？做供應(yīng)商管理有哪些方案，有哪些具體的動作、表單？可與我私信聯(lián)系，獲取“供應(yīng)商管理”獲取“供應(yīng)商開發(fā)、調(diào)查、評鑒、管理制度”以及相關(guān)表單范本，以供參考。

供應(yīng)商管理動作控制卡范本：

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