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IBM的BPM流程管理體系，是一套面向企業(yè)整體運作的、自上而下的、結(jié)構(gòu)化、體系化的流程設(shè)計理論，其擁有科學(xué)嚴謹?shù)姆椒ㄕ摗?/span> 第一章 流程基本理論 1.1 概念 流程是為達成某一特定的結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動的串聯(lián)，而這些作業(yè)活動集合了所需的人員，設(shè)備、材料，并應(yīng)用特定的作業(yè)方法，以達成為顧客創(chuàng)造更多價值的結(jié)果。 1.2 流程分類 一般流程分為業(yè)務(wù)流程和管理流程； 業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動”（WORK FLOW），是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。體現(xiàn)為市場導(dǎo)向、用戶為中心的流程。如客戶開戶流程、系統(tǒng)運行與維護流程、新產(chǎn)品研發(fā)與推廣流程等。 管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心。如預(yù)算與經(jīng)營規(guī)劃流程、資金管理流程、代理開戶管理流程等。 1.3 流程的功能和作用 1.3.1 企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程管理的功能體現(xiàn)在：
1.3.2 業(yè)務(wù)流程管理的作用體現(xiàn)在：
第二章 流程優(yōu)化設(shè)計方法 企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計實施過程一般分為發(fā)起階段、關(guān)注階段、發(fā)明階段、推行階段； 發(fā)起階段實施內(nèi)容包括：明確目標(biāo)→優(yōu)化范圍→資源計劃 關(guān)注階段實施內(nèi)容包括：現(xiàn)狀分析→最佳實踐分析→差距分析→改進機會 發(fā)明階段實施內(nèi)容包括：流程框架設(shè)計→流程設(shè)計→流程KPI→IT固化 推行階段實施內(nèi)容包括：流程培訓(xùn)→上線輔導(dǎo)→推行評估 2.1 目標(biāo)和優(yōu)化范圍 在作企業(yè)的業(yè)務(wù)流程改造項目之初，我們必須明確企業(yè)實施流程建設(shè)的目標(biāo)和范圍，這是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的，一般會由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來把握和確定。 2.2 資源計劃 資源計劃是指在流程項目實施過程中投入的人財物。其中關(guān)鍵因素在于人力的投入。一般建議企業(yè)投入最好的人力資源參與流程設(shè)計，將最終決定流程交付的質(zhì)量及流程的落地。 2.3 現(xiàn)狀分析 現(xiàn)狀流程的調(diào)研、梳理和問題點（流程斷點）的分析，作為未來流程項目實施評估的底稿。 調(diào)研主要側(cè)重流程斷點的梳理和分析。主要的流程斷點包括：業(yè)務(wù)活動的斷點、組織的斷點、崗位斷點、人的能力斷點、輸入和輸出斷點、系統(tǒng)斷點、流程監(jiān)控斷點、流程接口斷點等。 2.4 最佳實際分析 借鑒，即在具體流程設(shè)計過程中主動導(dǎo)入行業(yè)內(nèi)、組織體系內(nèi)、標(biāo)桿優(yōu)秀經(jīng)驗。 2.5 差距分析、改進機會 根據(jù)資源配置情況及現(xiàn)狀分析，決定流程設(shè)計的優(yōu)先順序。 2.6 流程框架設(shè)計 流程框架和流程清單的設(shè)計過程。
2.7 流程設(shè)計 操作層級的流程設(shè)計，即流程文件的設(shè)計，流程文件包括流程圖、流程說明書、模版。 2.8 流程KPI設(shè)計 通過流程節(jié)點分析，設(shè)計流程的績效指標(biāo)。 2.9 IT固化 IT固化即為流程的IT實現(xiàn)，IT固化是保障流程有效執(zhí)行的工具，但不是所有流程必須實施IT固化，大部分操作性流程應(yīng)實行IT固化。 2.10 流程培訓(xùn)、上線輔導(dǎo)、推行評估 在流程推行階段，需要進行流程培訓(xùn)，充分溝通；并進行上線輔導(dǎo)，推行評估。 第三章 流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計方法 3.1 結(jié)構(gòu)化流程模型分解 3.1.1、公司的業(yè)務(wù)框架 IBM的結(jié)構(gòu)化流程設(shè)計從公司的業(yè)務(wù)框架設(shè)計開始，首先需要確定企業(yè)在特定行業(yè)競爭中的價值鏈作為其競爭優(yōu)勢。一般認為，企業(yè)的價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的主業(yè)務(wù)流程，每一個企業(yè)的價值鏈都是以獨特方式連接在一起的基本價值活動構(gòu)成的，價值活動可以分成核心活動和支撐活動；核心活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各項活動，如劃分為圖中的營銷、研發(fā)、訂單、技術(shù)支援等四項基本活動。支撐活動是輔助核心活動，圖中包括采購、IT、 財務(wù)、人力資源等。 核心活動和支撐活動構(gòu)成了企業(yè)的業(yè)務(wù)框架。雖然行業(yè)不同，各企業(yè)的業(yè)務(wù)框架具有很高的類似度。 3.1.2、系統(tǒng)業(yè)務(wù)模型（L0） 設(shè)計了公司的核心業(yè)務(wù)框架后，我們可以針對每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計有效的業(yè)務(wù)管理模型，一般先找出本業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的核心業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)，并列示出來構(gòu)成了本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模型（稱0級流程）； 圖中展示的為IT管理（業(yè)務(wù)框架中畫紅圈）的O級流程， 是IT業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)管理模型，核心流程包括了提供企業(yè)IT管理系統(tǒng)、管理IT的業(yè)務(wù)價值、管理IT資產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、支持IT服務(wù)和方案四部分，IT管理的支持流程分為實現(xiàn)方案、推行方案、提供運行服務(wù)、滿足客戶關(guān)系四部分，清晰展示了企業(yè)IT管理的框架性模型。 3.1.3、流程（L1-2） 從IT 管理0級模型往1、2級模型拆，其中實現(xiàn)方案、推行方案部分，分解成為了概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期等內(nèi)容。 從公司業(yè)務(wù)框架到0級、第1級、第2級模型都是邏輯性流程，不考慮物理約束條件，主要描述業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系。 3.1.4、活動（L3） 從1、2級流程“概念”往第3級拆到具體業(yè)務(wù)活動實施過程，顯示了具體操作級流程，操作級流程一般通過LOVEM圖、流程說明書等內(nèi)容具體表達。 3.1.5、模版（L4-5） 模版是管控業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的核心控件，支撐業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵活動質(zhì)量，模板設(shè)計須兼顧到制度的要求，同時不能只關(guān)注目前的活動，必須關(guān)注到后續(xù)統(tǒng)計和評估控制點的要求。 注解、圖3-1展示了流程結(jié)構(gòu)體系的分解方法，本套業(yè)務(wù)模型從上可以管理到企業(yè)的整體管理框架，向下逐級拆解，可以從部門級業(yè)務(wù)模型一直管理到具體每個員工的操作活動中的每個業(yè)務(wù)細節(jié)，表單中的一個域，因此是一套完整的、結(jié)構(gòu)化的、體系化的設(shè)計方法。 3.2 邏輯性流程圖和物理流程圖 3.2.1、概念 邏輯性流程 流程活動不考慮物理約束條件；只關(guān)注干什么，達到什么目標(biāo)，純業(yè)務(wù)角度的表達方式。圖3-1 IBM結(jié)構(gòu)化流程模型從企業(yè)級框架到L0-2級流程都是邏輯性流程。 物理流程 流程活動要考慮物理約束條件的，說明誰來做、做什么、怎么做；一般做什么由模板來控制，怎么做由流程內(nèi)容來控制。并關(guān)注到具體的個人、角色、成本、地點、時間，前述L3級流程是物理流程。 3.2.2、邏輯性流程表達方法 3.2.2.1、流程地圖 一般用流程地圖來表達LO-L2級流程，描述具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)模塊之間的邏輯關(guān)系。 流程地圖設(shè)計中須注重業(yè)務(wù)功能的完整性，保證結(jié)構(gòu)清晰和主次分明；并關(guān)注業(yè)務(wù)模塊的切割的原則。 從流程地圖可以體現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的細致和粗放程度。 3.2.2.2、流程地圖設(shè)計 先將業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基本活動分為核心流程和支持流程，在流程地圖中描述出來，將每個業(yè)務(wù)模塊下的分級具體流程（L1-2）畫出來，并標(biāo)出不同流程之間的勾輯關(guān)系，為保證流程地圖的清晰度，主要將有關(guān)鍵關(guān)聯(lián)活動的流程勾輯起來。 從流程地圖可以非常清晰的展示某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的所有基礎(chǔ)活動、管理脈絡(luò)及相互的邏輯關(guān)系。 3.2.2.3、流程地圖設(shè)計中應(yīng)關(guān)注的問題 1、每個流程的縱向?qū)哟侮P(guān)系和橫向的層次關(guān)系，即流程在流程體系框架中的位置，明確流程的目標(biāo)和范圍； 2、單個流程不能解決所有的問題，須考慮配套的子流程和操作指導(dǎo)書。 第四章 物理流程的表達技術(shù) 一般用流程文件表達L3級操作級流程；流程文件的三大核心要素，包括流程圖、流程說明書、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)模板。 4.1 流程圖的表達技術(shù) 4.1.1、概念 Line Of Visibility Enterprise Modeling (LOVEM)是IBM公司開發(fā)繪制流程的技術(shù)，是一種易于理解的圖形語言，建議采用VISIO軟件繪制LOVEM圖。在LOVEM圖設(shè)計中應(yīng)清晰的表明：
4.1.2、LOVEM圖的模板及框架符號 注1、圖例左上角為流程編號、流程名稱欄， 部門流程編號組成方式為 公司標(biāo)識字-業(yè)務(wù)領(lǐng)域代碼+業(yè)務(wù)層級代碼（4位）；業(yè)務(wù)層級代碼為框架流程清單的序號； 流程名稱表示該流程的名稱； 注2、頂部畫出的一條紅色的水平虛線代表區(qū)分客戶的活動和我們的活動； 注3、帶狀區(qū)（主體）畫幾跟等高的水平線來區(qū)分不同角色的活動； 注4、部門/角色，用一跟垂直的線把角色和活動分開，要明確角色的部門和崗位； 注5、自動化線[底部]，畫一跟水平線表示與IT系統(tǒng)的接口，對應(yīng)表示系統(tǒng)的符號在人機交互方式畫在線的上方，在線操作畫在線的上面，批處理畫在線的下方； 注6、時間周期[底部]，畫一跟帶箭頭的水平線表示時間的進程，表示現(xiàn)狀畫在線的上方，表示目標(biāo)畫在線的下方。 4.1.3、LOVEM圖基本符號介紹 4.1.3.1、活動框
4.1.3.2、分支表示 按照邏輯關(guān)系分為兩類： 1、“和”的關(guān)系：一個活動在同一時間導(dǎo)致兩個結(jié)果用“和”的關(guān)系表示（見圖4-3 “和” 分支） 2、“或”的關(guān)系：一個活動根據(jù)不同情況，可能導(dǎo)致不同結(jié)果，需要判斷,可選擇采用線標(biāo)法，菱形框判斷法和多分支路由法（見圖4-3）。 4.1.3.3、流程循環(huán)的兩種表達方式 1、采用LOOP連接方式；表示一個活動返回前面活動的循環(huán)；用需要與循環(huán)的活動相同的編號來標(biāo)識LOOP連接（見圖4-5 LOOP 循環(huán)）； 2、使用R鍵返回連接的方式；用一對返回連接表示一個活動返回前面的活動； 注意一對返回連接的編號必須相同（見圖4-6 R鍵循環(huán)）。 4.1.3.4、調(diào)用流程 調(diào)用外接/后續(xù)流程，使用圓角矩形符號，其中本業(yè)務(wù)系統(tǒng)以外流程，使用綠色的底色（見圖4-7 流程調(diào)用） 4.1.3.5、流程圖中出現(xiàn)的模板與IT系統(tǒng)的表達方式
圖4-8 IT組件 4.1.3.6、跨頁的表達方式 頁與頁間的連接符號，當(dāng)在一頁中不能畫完流程時，使用頁與頁間的連接符號加以說明（見圖4-9 跨頁）。 4.1.3.7、流程結(jié)束的表達方式 流程結(jié)束后，用三角框表示本流程的結(jié)束標(biāo)志 （見圖4-10 流程結(jié)束）。 圖4-10 流程結(jié)束 4.1.3.8、流程管理符號的表達方式 在流程設(shè)計過程中，我們會在若干節(jié)點處加注關(guān)鍵監(jiān)控或者問題多發(fā)控制的相關(guān)信息，以引起流程使用人員的高度重視，這就是流程的管理符號，主要包括（在程序設(shè)計中根據(jù)需要可以新增）：
關(guān)鍵測評點（critical measurement point）:需要重點監(jiān)控、測評、以確保流程滿足目前的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；
問題區(qū)域（problem areas）：流程運行中的問題多發(fā)區(qū)；
關(guān)鍵成功因素（critiacal success factors）:保障流程運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；
風(fēng)險區(qū)域（risk areas）:需要關(guān)注風(fēng)險控制措施的區(qū)域。 4.1.4、流程繪制須注意的問題 1、同一時間發(fā)生的活動應(yīng)垂直排列；其中（見圖4-11 相同活動表達） 不同角色共同完成同一活動時，活動框垂直排列，并用相同的活動編號； 當(dāng)不同的活動在同一時間完成時，活動框垂直排列，并用不同活動編號。
2、常見錯誤解析： (1)活動框之間連接線一定注意右出左進（見圖4-12 活動框連接）；
圖4-12 活動框連接 (2)流程循環(huán)R符號使用不當(dāng)（返回鍵），每對標(biāo)識應(yīng)該保持相同（見圖4-12 R鍵循環(huán)正確表達）；
圖4-12 R鍵循環(huán)正確表達 (3)流程循環(huán)LOOP符號使用不當(dāng)：應(yīng)該標(biāo)注循環(huán)的活動編號（見圖4-13LOOP循環(huán)正確表達）
圖4-13 LOOP循環(huán)正確表達 (4)活動框應(yīng)按活動的時間排列，按照活動先后順序編號（見圖4-14活動框循序）
圖4-14 活動框循序 (5)流程圖不可缺少自動化線與時間軸（見圖4-15流程自動化線與時間軸）
圖4-15流程自動化線與時間軸 (6)流程設(shè)計角色必須細化至部門崗位（見圖4-16 流程部門與角色）
圖4-16 流程部門與角色 4.2 流程說明書的編寫要求 業(yè)務(wù)流程說明書包含十一部分：業(yè)務(wù)流程表頭，術(shù)語定義，流程目的，適用范圍，KPI指標(biāo)，流程圖，上下游關(guān)系，流程說明，支持文件，補充說明，文檔歷史等。 4.2.1、業(yè)務(wù)流程表頭 業(yè)務(wù)流程表頭包括流程名稱，流程編碼、版本、業(yè)務(wù)模塊、擬制、流程審核人、流程責(zé)任人、功能系統(tǒng)、生效日期；其中：
1、流程名稱為某個具體的業(yè)務(wù)運行流程，須與流程圖名稱定義一致； 2、流程編碼格式為“公司標(biāo)識字-業(yè)務(wù)領(lǐng)域代碼（部門標(biāo)識字）-業(yè)務(wù)層級代碼” 3、版本 為“V”+“N.M”,其中N從1開始順序編號，M從0開始順序編號，小修改，M順序遞增；發(fā)生大的版本升級，則N發(fā)生遞進； 4、業(yè)務(wù)模塊羅列從根流程到本流程的調(diào)用關(guān)系；如 賬戶管理-賬戶開立-資金賬戶開立，賬戶管理為根流程，資金賬戶開立為當(dāng)前流程； 5、擬制指流程建立人； 6、流程審核人指負責(zé)審核本流程完整性、正確性的人員； 7、流程責(zé)任人指負責(zé)流程設(shè)計、優(yōu)化、隨業(yè)務(wù)環(huán)境變化負責(zé)發(fā)起、實現(xiàn)流程變更的人員； 8、功能系統(tǒng)表示本流程涉及的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、平臺； 9、生效日期表示流程開始生效的日期。 4.2.2、術(shù)語定義 Definition 術(shù)語定義是指對該流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的的名詞、縮寫、特殊用語的解釋，為可選項。 4.2.3、流程目的 Objective 流程目的描述該流程對實現(xiàn)所涉及業(yè)務(wù)的使命、目標(biāo)有哪些貢獻，主要包括提高準(zhǔn)確性，提高時效性和降低運作成本等方面的貢獻?！耙?guī)范。。?！?/span> 4.2.4、適用范圍 適用范圍描述流程適用的范圍。 4.2.5、KPI指標(biāo) KPI Index 可選。定義及描述評價該流程管理績效的指標(biāo)，可參見專門的KPI定義文件。
4.2.6、流程圖 Flow Chart 以LOVEM圖表達形式描述流程中的活動、執(zhí)行角色及其相互關(guān)系，或者貼上可以閱讀的VISIO 流程圖附件。 4.2.7、上下游關(guān)系 指本流程的輸入內(nèi)容，輸出內(nèi)容、達成目標(biāo)，被調(diào)用父流程，及調(diào)用的子流程。
4.2.8、流程說明 Instructions of Process 按照流程圖中活動的順序，用文字或下面表格簡述各項活動的主要內(nèi)容，定義活動的執(zhí)行角色、輸入及其來源、輸出及其去向。對于活動怎樣操作的技術(shù)細節(jié)，可根據(jù)內(nèi)容的復(fù)雜程度編制操作模板具體說明。 對于存在風(fēng)險的活動，在風(fēng)險提示欄目中填寫風(fēng)險點，在風(fēng)險控制欄目中寫明風(fēng)險控制措施；其中編號、活動名稱、執(zhí)行角色應(yīng)確保與流程圖 一一對應(yīng)；可參考下表。
活動編號、活動名稱、執(zhí)行角色與流程圖必須一致，活動內(nèi)部必須寫得非常詳細。必須關(guān)注風(fēng)險提示。 4.2.9、支持文件 Supporting Document 本文件所派生的下層文件，包括所使用的模板、標(biāo)準(zhǔn)、工具等等。描述本文件中沒能詳細描述的活動內(nèi)容。包括文件名稱、文件編碼。可參考下表
4.2.10、補充說明 Supplementary Instructions 可選。描述當(dāng)流程出現(xiàn)例外情況時的處理原則和渠道，沒有需填寫“無”。 4.2.11、文檔歷史 History of Document 描述該模板擬制/修改歷史的記錄。
4.3 模板設(shè)計 流程的關(guān)鍵活動需要通過業(yè)務(wù)模板提高專業(yè)性，保證質(zhì)量，在業(yè)務(wù)模板設(shè)計過程中應(yīng)盡量采用表格方式，便于理解使用。 模板設(shè)計過程應(yīng)關(guān)注下列內(nèi)容： 1、模板用于控制流程中關(guān)鍵活動的質(zhì)量，并直接關(guān)系到流程最終交付的質(zhì)量； 2、模板應(yīng)由業(yè)務(wù)骨干進行設(shè)計； 3、模板設(shè)計過程中要體現(xiàn)制度和風(fēng)控的管理要求； 4、模板設(shè)計時不僅滿足本活動的需要，還需兼顧下游客戶的要求，以及未來評估、審計和統(tǒng)計的管理需要。 4.4 IT固化 通過IT方式使例行化的程序快速通過，即為IT固化。IT固化目標(biāo)： 1、固化流程的制度要求，保障流程實施的規(guī)范性； 2、保障流程運行的高效性，使關(guān)鍵的操作過程得以留痕； 3、采集豐富的流程信息，為分析評估和改進管理提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)； 4、為企業(yè)提供一個公開、公正、公平的運營環(huán)境。 第五章 流程的KPI設(shè)計 5.1 流程KPI指標(biāo)概念 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indication），是通過對企業(yè)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。 5.2 流程KPI 設(shè)計目的 流程KPI體系設(shè)計一定要匹配行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計KPI目的： 1、作為業(yè)績考核的指標(biāo)； 2、作為評判現(xiàn)行流程效率的指標(biāo)。 5.3 流程的KPI 設(shè)計原則 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)按照SMART原則建立，即明確可行（Specific），可衡量（Measurable），可達成（Attainable），現(xiàn)實的（Realistic），有時間限制（Time bound）。 5.4 流程評估 5.4.1、流程評估標(biāo)準(zhǔn) 以客戶為導(dǎo)向來判斷流程是否優(yōu)秀，快速、正確、容易、便宜的流程是優(yōu)秀的流程。 5.4.2、流程評估指標(biāo) 從流程評估角度來設(shè)計流程KPI體系，主要從效果和效率兩個方面來評估流程，具體細化為8項指標(biāo)： 1、用戶滿意度 2、周期時間 3、返工、缺陷 4、決策制定 5、人力資源利用 6、成本 7、信息有效性 8、流程管理。 其中用戶滿意度、返工等為效果指標(biāo)；周期時間、決策指定、成本等為效率指標(biāo)。 5.5 業(yè)務(wù)流程KPI指標(biāo)定義 業(yè)務(wù)流程KP指標(biāo)定義用標(biāo)準(zhǔn)的格式來定義，計算公式、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計維度應(yīng)該闡述清楚，尤其計算公式中的每一個指標(biāo)、取值取的統(tǒng)計口徑應(yīng)該標(biāo)注出來，以免引起歧義。
5.6 KPI設(shè)計須關(guān)注內(nèi)容 企業(yè)績效指標(biāo)分解，必須從從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位； 1）公司級層面KPI指標(biāo)體系的建立，必須先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，采取兩個步驟來完成KPI指標(biāo)的設(shè)置。第一，直接從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉指標(biāo)； 第二，對公司的各個管理流程進行整合和改進，并通過對流程節(jié)點的分析，來獲取流程的績效指標(biāo)，并將流程分析的結(jié)果指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)接，找出與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)。 2）在構(gòu)建部門KPI指標(biāo)前首先要審視部門現(xiàn)有的組織構(gòu)架是否存在問題，并對部門的職能及流程進行描述，然后對公司的KPI指標(biāo)進行分解，并在分解的同時注意根據(jù)部門流程分析績效指標(biāo)對分解的指標(biāo)進行修整補充，同時兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。 3）在構(gòu)建個人指標(biāo)前，首先要對職位進行梳理，明確崗位的職責(zé)及掛鉤的流程節(jié)點績效指標(biāo)；并對部門KPI指標(biāo)進行分解，分解結(jié)果要根據(jù)崗位職責(zé)(流程節(jié)點指標(biāo))進行修正、補充。
第六章 流程管理體系 BPM流程管理體系分為流程規(guī)劃與計劃、流程優(yōu)化設(shè)計管理、流程組織建設(shè)、流程績效管理、流程例外管理、流程培訓(xùn)管理、流程文件管理七大部分。 6.1 流程規(guī)劃與計劃 負責(zé)管理并設(shè)計企業(yè)全局的業(yè)務(wù)管理框架、局部（各部門）的業(yè)務(wù)管理框架。 負責(zé)按照企業(yè)的資源配置情況，制訂公司所有業(yè)務(wù)流程的逐步建設(shè)的工作計劃。 6.2 流程優(yōu)化設(shè)計管理 采用專業(yè)化的流程設(shè)計理論，進行新的流程、優(yōu)化的流程、跨部門的流程、局部的業(yè)務(wù)流程設(shè)計，公司需要有一批專業(yè)化的人員提供支持。 6.3 流程組織建設(shè)
表6-1流程管理組織的框架模型 1、流程管理的決策層一般放在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層； 2、流程優(yōu)化、管理一般要求設(shè)置企業(yè)級的流程管理組，同時各部門下設(shè)流程管理專員，流程管理專員任職資格要求非常高，其既能看到本業(yè)務(wù)內(nèi)部接口、又能看到該業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)的接口，結(jié)構(gòu)化、體系化思維非常強、非常了解業(yè)務(wù)的人員才能擔(dān)當(dāng)此責(zé)； 3、流程執(zhí)行指企業(yè)應(yīng)將每個流程分解到不同流程責(zé)任人，流程責(zé)任人負責(zé)流程的設(shè)計、優(yōu)化、推行、評估及未來的改進工作； 4、流程審計一般由企業(yè)的審計部門負責(zé)。 6.4 流程績效管理 在流程投入運行后，需要定期評估、審計流程，并根據(jù)績效成果決定流程改進的目標(biāo)。 6.5 流程例外管理 流程設(shè)計應(yīng)盡量覆蓋到業(yè)務(wù)管理的所有內(nèi)容，對于之后出現(xiàn)的新的業(yè)務(wù)及例外的事項，企業(yè)需要建立例外管理不斷例行化的管理機制。 6.6 流程培訓(xùn)管理 企業(yè)需要建立面向企業(yè)高層管理者、中層管理者、流程設(shè)計人員、新員工等不同層級的流程培訓(xùn)體系,以逐步形成流程型的企業(yè)文化推動企業(yè)的進步和發(fā)展。 6.7 流程文件管理 實施流程化管理后，企業(yè)會積累龐大的流程文件，需要實行統(tǒng)一管理。一般企業(yè)需要規(guī)劃建立電子文檔中心，并做好版本管理以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)管理環(huán)境的不斷變化。 |
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