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自2014年萬科發(fā)布合伙人制度開始，金地、旭輝、越秀等房企紛紛開始制定跟投制度。房企爭先恐后進行跟投的目的正是希望通過激勵有效聚攏且穩(wěn)固優(yōu)秀人才，同時也能夠更好的激發(fā)組織潛能，降低投資風(fēng)險。 大部分房企實施跟投機制后，達到項目周轉(zhuǎn)更快、收益更高、成本節(jié)余等積極效果，也有一些房企由于還本時間長、收益低等原因，員工跟投意愿不高。 萬科和碧桂園跟投制度發(fā)展最為成熟，是現(xiàn)今跟投制度中較為普遍的兩種模式，筆者將在本文對萬科和碧桂園的跟投模式進行對比、分析，以期給房企跟投制度設(shè)計提供啟示。 萬科跟投制度的啟動是房地產(chǎn)行業(yè)管理變革的重要里程碑。 2014年萬科提出“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”的事業(yè)合伙人機制，從制度上看，萬科的事業(yè)合伙人分為公司、項目兩個層面，公司層面為事業(yè)合伙人持股計劃，項目層面為事業(yè)合伙人跟投計劃。 萬科事業(yè)合伙人機制落地后，業(yè)務(wù)上實現(xiàn)了開盤認購率增長4%，開盤周期縮短近5個月，首期開盤毛利率增長6%，營銷費率大幅下降的突破，人力上凝聚了人心，中層流動量大大降低。 碧桂園當前跟投制度為“成就共享+同心共享”的雙享制度。 ◆成就共享制度：推出于2012年末，項目現(xiàn)金流和利潤指標達到集團要求時，管理團隊可獲得高額獎金包。 ◆同心共享制度：為碧桂園項目跟投的合伙人制度，推出于2014年，主要面向于管理層。碧桂園實行跟投制度后，項目開盤時間縮短至6.9個月，凈利率提高2%，年化自有資金收益率高達81%。 本文將從跟投項目范圍、跟投人員范圍、跟投額度、跟投交易架構(gòu)、本金返還、跟投分紅、離職人員退出機制七個方面進行對比。 確定跟投項目范圍即明確跟投制度是否適用于所有項目。 萬科跟投制度管理細則中要求：2014年4月1日之后的新項目都參與跟投，舊城改造與部分特殊項目除外，今年開始， 萬科又將商業(yè)、物流項目納入了跟投覆蓋范圍。 碧桂園規(guī)定集團投資開發(fā)的所有房地產(chǎn)項目，包括全資、合資，均適用于跟投制度，在跟投方案制定上，海外項目及北上廣深項目需采用“一事一議”辦法進行審議。 由上可知，萬科與碧桂園跟投制度都將所有項目納入了跟投范圍，這種做法相對公平，一方面可避免對跟投項目挑肥揀瘦，另一方面可從拓展源頭上倒逼團隊更加謹慎的拿地，但在實際操作中容易出現(xiàn)如舊改、商置等特殊項目處理不靈活，跟投資源向部分項目傾斜的問題。 萬科規(guī)定跟投人員為全體員工，由各個城市公司自行規(guī)定跟投人員強制與自愿的范圍，因此不同公司對強制與自愿跟投的劃分存在一定差異，但通常來說城市公司管理層，營銷、投資等核心職能部門負責(zé)人以及項目公司項目總需要進行強制跟投。 碧桂園跟投主要面向于管理層員工，集團強制跟投的人員范圍包含高管、核心管理層、未來領(lǐng)袖計劃和涅盤計劃人員等，區(qū)域強制跟投的人員范圍包括區(qū)域總裁、區(qū)域投資、營銷、財務(wù)負責(zé)人、項目總和項目管理團隊，其他管理層員工可自愿進行跟投。 實際上，不止碧桂園，包含金地等企業(yè)也同樣規(guī)定跟投人員僅為管理層員工，究其原因主要是這些企業(yè)不想將風(fēng)險加于普通員工身上。 總的來說，是全員跟投還是管理層跟投取決于企業(yè)制定跟投的目的，如果制定跟投是為了員工更多地享受紅利，跟投應(yīng)放大到全體員工；如果是為了讓員工共擔(dān)企業(yè)發(fā)展，倒逼管理，業(yè)務(wù)升級，跟投應(yīng)主要覆蓋管理層。 對于強制跟投人員范圍的劃定，應(yīng)該選擇與項目經(jīng)營結(jié)果直接相關(guān)的重要人員，項目投資拓展、營銷人員是重點考慮對象，例如碧桂園就規(guī)定項目總、項目管理團隊必須強制跟投。 跟投額度需考慮三個方面： ◆整體跟投額度，也就是項目中總跟投金額。 ◆公司層級中的額度分配。 ◆個人跟投額度。 跟投整體額度可根據(jù)項目資金峰值或者項目股權(quán)計算。 萬科整體跟投額度根據(jù)跟投項目的資金峰值進行計算，整體跟投額度上限設(shè)定為項目預(yù)測資金峰值的10%。 碧桂園整體跟投額度按照項目的股權(quán)進行計算，上限為項目公司股權(quán)的15%。 如果整體跟投額度按照資金峰值計算則需要明確跟投金額不能超過注冊資本金的一定比例，如果超過可能將影響項目的決定權(quán)，如萬科就規(guī)定跟投金額的總額不能夠超過萬科所占權(quán)益的20%。 而整體跟投額度按照注冊資本金計算，在后續(xù)需要考慮同步注資和股權(quán)稀釋的問題，如碧桂園就規(guī)定項目公司后續(xù)所需資金，由企業(yè)合伙人按份額通過融資或自籌方式注入，合伙人后續(xù)資金投入困難的，通過稀釋股份解決。 公司層級中的額度分配指的是跟投額度在組織層級中的比例。 萬科各層級的額度分配通常為總部比例占整體跟投額度的64%、區(qū)域為16%、城市為20%。碧桂園則分為集團和區(qū)域兩個層級，規(guī)定區(qū)域投資公司持有不高于10%的股份，集團投資公司持有不高于5%的股份。 萬科的個人跟投額度一般都按照職務(wù)層級劃分，具體跟投上下限由區(qū)域/城市公司根據(jù)制度自行決定，如深圳公司規(guī)定總經(jīng)理跟投金額下限為50萬元、其他管理層跟投金額下限為20萬元、經(jīng)理層跟投金額下限為10萬元，一般員工沒有最低跟投金額。 在個人跟投額度的設(shè)置上，碧桂園規(guī)定按照崗位來劃分，總部跟投額度按照職務(wù)崗位各有不同，跟投額度向高管層傾斜。 ▲碧桂園個人跟投額度 區(qū)域個人跟投額度按照區(qū)域總、各職能部門負責(zé)人、項目總及其團隊進行劃分，這些區(qū)域管理層需要強制跟投多個項目，跟投金額多，壓力大，但收益率高，這無疑將激發(fā)區(qū)域負責(zé)人的內(nèi)驅(qū)動力，使其主動做好項目。 ▲碧桂園區(qū)域強制跟投額度 萬科跟投交易架構(gòu)為每個跟投項目設(shè)立對應(yīng)的有限合伙企業(yè)，跟投人與有限合伙企業(yè)簽訂投資協(xié)議后，直接認購一個單獨的項目，這種架構(gòu)下跟投人跟投哪個項目由其自行決定。萬科跟投交易架構(gòu)類似下圖。 在這種交易架構(gòu)下，跟投人不能直接選擇跟投項目，只能通過跟投投資企業(yè)進行間接跟投。由于跟投情況不透明，采取這種交易架構(gòu)需要跟投人對于企業(yè)有極大的認可。 本金返還時間點影響跟投人跟投積極性，返本時間越長，跟投人對于跟投項目質(zhì)疑越大。 萬科跟投在制定本金返還時間點時規(guī)定跟投項目到達項目經(jīng)營性現(xiàn)金流資金峰值后，按照資金存量確保未來6個月安全資金的情況下進行本金返還。 碧桂園跟投后，跟投本金將由成立的集團、區(qū)域投資公司封閉運作5年后返還跟投人，在封閉運作期間，當項目資金投資到達峰值后，項目公司可分配合適的富余現(xiàn)金給投資公司，投資公司收到富余資金后，可再繼續(xù)投資到集團新項目上。 從上述兩種方案可以看出，萬科本金返還的方式，其優(yōu)點在于既能夠快速穩(wěn)固跟投人對跟投項目的信心，同時也能保障項目資金安全。 碧桂園的跟投本金需要投資公司在較長時間封閉期后再進行返還，期間項目公司的富余資金可以借給投資公司進行再次投資，這種方式跟投人收益率高，但返還時間長，容易動搖跟投人信心。 萬科在項目累計經(jīng)營凈現(xiàn)金流回正后啟動分紅，具體分紅規(guī)則是項目結(jié)算前分紅不超過60%，項目結(jié)算后分紅不超過80%，留存20%的利潤到項目清算或已有債務(wù)解決后進行一次性分配。 碧桂園分紅節(jié)點較晚，但規(guī)定了跟投人可進行預(yù)分紅，集團投資公司當項目公司預(yù)測有盈利，且有現(xiàn)金盈余的情況下，可每年預(yù)分紅一次，跟投人可選擇將預(yù)分紅繼續(xù)跟投其他項目公司。若前期預(yù)分紅大于最終累計實際可分紅數(shù)額時，跟投員工需退回差價部分，差價部分未能退回的有三種處理方法： ◆首先從員工在集團的收入及其投資本金中扣回。 ◆未能扣回的部分由中心負責(zé)人承擔(dān)。 ◆如經(jīng)過前兩項措施后，仍有差額，則有集團總裁和首席財務(wù)官按照6：4的比例進行補足。 區(qū)域投資公司當項目公司預(yù)測貨值去化率達到80%，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流為正且預(yù)估持續(xù)為正的情況下，可每半年申請一次預(yù)分紅；若前期預(yù)分紅大于最終累計實際可分紅數(shù)額時，跟投員工需退回差價部分，如果員工不退回差額的，需要區(qū)域總裁和項目總經(jīng)理各承擔(dān)差額的50%。 碧桂園跟投項目公司正式分紅規(guī)則是項目所有建設(shè)工程已竣工、已結(jié)算完畢，且可售商品房已銷售95%，已銷售商品房交樓率達到95%時，分配總利潤的95%；項目清算時，分配總利潤的100%。 萬科設(shè)置累計經(jīng)營性現(xiàn)金流回正后分紅，一方面可以保障項目的現(xiàn)金流穩(wěn)定和正常運作，另一方面也因為分紅在合理時間內(nèi)，穩(wěn)固跟投人信心和積極性。 碧桂園實際分紅一定要等到項目盈利才進行，優(yōu)先確保企業(yè)收益安全，但在機制設(shè)計時，碧桂園設(shè)計了預(yù)分紅以平衡員工的接受度。 員工離職關(guān)系著本金返還和分紅的處理，根據(jù)企業(yè)跟投目的不同，離職人員退出機制也有差別。 萬科在制定事業(yè)合伙人跟投制度時對離職人員退出機制進行三項規(guī)定： ◆員工在跟投項目過程中不得轉(zhuǎn)讓或提前退出。 ◆跟投人員在離職后可以繼續(xù)享有已經(jīng)認購部分的收益權(quán)。 ◆無權(quán)再繼續(xù)認購基金跟投的部分。 碧桂園在離職人員退出機制上較為嚴格，當跟投人員與公司解除勞動關(guān)系后，必須要退出其參與的投資企業(yè)。在分紅上對四種情形進行了規(guī)定： ◆當員工退出時，若項目公司預(yù)測有盈利，則可退還項目本金，按照已投入本金的8%年化收益率計算退出收益。 ◆若已享受預(yù)分紅，并且預(yù)分紅小于按照已投入的本金和8%的年化收益率計算的收益，按照差價補償給員工。 ◆如預(yù)分紅大于按照已投入的本金和8%的年化收益率計算的收益，則多出的部分員工個人不再退回，由各投資公司承擔(dān)。 ◆退出時，如項目公司預(yù)測有虧損，該員工應(yīng)按照其投入的資金占股東總投入的比例來承擔(dān)虧損份額，退回給員工的本金需扣減其承擔(dān)的虧損份額。 員工離職時通常是本金/股權(quán)及收益權(quán)兩項權(quán)利需要進行處理，本金/股權(quán)處理需要考慮是否退出、是否轉(zhuǎn)讓兩個問題，萬科是本金不必退出，也不能轉(zhuǎn)讓；碧桂園的規(guī)定為股權(quán)必須退出，不能轉(zhuǎn)讓。 在收益權(quán)處理上，萬科采取的是已經(jīng)投入的部分繼續(xù)進行分紅，而碧桂園則在收益權(quán)上做了多種情形的處理，本質(zhì)上是停止對離職人員跟投的分紅。 萬科和碧桂園模式是當前行業(yè)中比較典型的跟投模式。萬科跟投主要針對單個項目進行，跟投的項目由跟投人經(jīng)研究后選擇，跟投環(huán)節(jié)公開透明，整體跟投程序更為可控，適用于大多數(shù)房企，目前在行業(yè)中，跟投模式類似于萬科的企業(yè)有金地、建業(yè)、和昌等。 碧桂園采用投資公司跟投項目的方式，跟投人不能直接選擇項目，有一定期限的封閉周期，還本分紅時間過長易影響員工積極性，這種跟投模式下跟投人實質(zhì)上跟投的是公司，適用于公司文化有較強凝聚力，員工對企業(yè)有極大的認可，人員穩(wěn)定性較高的企業(yè)，如國企、大企業(yè)或用工穩(wěn)定的企業(yè)，目前在行業(yè)中采用類似碧桂園的跟投模式的有招商蛇口等。 |
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來自： 萬皇之皇 > 《財經(jīng)金融理財》
