在經(jīng)營的概念基礎(chǔ)上有最重要的幾個模塊。第一個就是戰(zhàn)略。因為我去各個公司最重要的一部分就是調(diào)整戰(zhàn)略。如果一家公司戰(zhàn)略的時間點沒有踩好，那么這家公司就會比較被動。 1學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的 5 件事 從戰(zhàn)略上來講，一般要解決 5 個方面，他們分別是：
首先我們要理解到底什么是戰(zhàn)略？ 曾經(jīng)有這樣一個統(tǒng)計，1900 年美國最大的 25 家公司，今天仍然在運作的只有 2 家。這意味著競爭性功能是可移動的，除非你為了保持競爭位置付出特別的關(guān)注。一家企業(yè)能夠活過 100 年、200 年或者 300 年實在太難了，就像馬云說的，他希望阿里巴巴能活 102 年。后來別人問他為什么是 102 年，而不是 100 年，他說阿里巴巴 1999 年成立，102 年正好能跨越三個世紀(jì)。這是一個很有意思的設(shè)計。 企業(yè)要活過 100 年真的不太容易，現(xiàn)在中國大部分的企業(yè)是從改革開放后出現(xiàn)的，現(xiàn)在也就三四十年的時間，再看我們的百年企業(yè)品牌，像同仁堂、盛錫福這些老的企業(yè)，它們也必須專注于做某一樣?xùn)|西。 2戰(zhàn)略的兩個基本前提： 合規(guī)性與財務(wù)保守 我曾經(jīng)講過沒有最大規(guī)模，只有有效規(guī)模（點擊藍字可閱讀），因為有效規(guī)?？梢詭椭髽I(yè)活得很久。戰(zhàn)略上要做的最重要的一件事，就是讓企業(yè)保持一個有利的地位。這讓企業(yè)在戰(zhàn)略上更加穩(wěn)定，因為競爭一直是可以轉(zhuǎn)移的。在戰(zhàn)略中有兩個前提一定要特別注意，分別是法律保守和財務(wù)保守。 為什么一定要在法律和財務(wù)上保守，因為這是保證企業(yè)能夠一直活下去的根本原因。很多時候一些企業(yè)沒有做好不是沒有商機，不是企業(yè)的選擇不對，很可能就是財務(wù)或者法律冒進，在戰(zhàn)略上這是致命的打擊。 德魯克并不是一個做戰(zhàn)略的人，但他在講企業(yè)生命周期時說過這樣一句話：「在法律上和財政上的意義（不是從公司結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟上）上來說，現(xiàn)在的有 120 年歷史的公司將活不過 25 年」。這是一個我們要注意的問題，就是財務(wù)保守和法律保守。 前段時間有企業(yè)問我某個事情是否要做，我就反問他：合規(guī)性上有多大的風(fēng)險？他說還是有一點點冒進，我就建議他不做。很多人講戰(zhàn)略時更多的在講機會，而我在講戰(zhàn)略時，排在第一位的是合規(guī)性和穩(wěn)健，在戰(zhàn)略中穩(wěn)健是最好的速度。這里談的不是經(jīng)營，而是戰(zhàn)略，走得越穩(wěn)在速度上也會越好。如果看中國過去的 40 年中這些起起伏伏的企業(yè)就一定能明白這句話的意思，這是戰(zhàn)略的基本前提。 3理解戰(zhàn)略要運用這 5 個角度 戰(zhàn)略是選擇對的事做，而不是把事做對。把事做對是管理，選擇對的事是戰(zhàn)略。什么是對的事？本質(zhì)上就要學(xué)會不做什么，在今天可以不做的事更多，因為邊界可以打開，你可以讓別人做更多的事。在今天可以不做的事比以前多很多，以前什么事都要自己做，現(xiàn)在盡量打開邊界盡量讓別人去做。這是一個非常重要的安排，如果你能理解這件事，就能理解到底什么是戰(zhàn)略。 下面我也將講清楚戰(zhàn)略的定義。 戰(zhàn)略首先是一套計劃。它是計劃就意味著必須有三個東西：目標(biāo)、選擇和行動方案。這個計劃能統(tǒng)合公司的目標(biāo)及政策，并且能使公司上下一致地付諸行動。 戰(zhàn)略也是商業(yè)模式。曾有人寫文章談 IBM，認(rèn)為 IBM 戰(zhàn)略領(lǐng)先十年、模式落后十年。我認(rèn)為這樣說并不準(zhǔn)確。戰(zhàn)略本來就是模式，其實不是模式落后十年，是執(zhí)行力落后十年。IBM 在十年前就知道平臺戰(zhàn)略，它在十年前就認(rèn)為應(yīng)該做云計算，它在十年前就提出智慧地球，它在十年前就開始告訴我們數(shù)據(jù)營銷和數(shù)據(jù)創(chuàng)新是基本的選擇，但它沒有執(zhí)行力把這些變成現(xiàn)實，結(jié)果數(shù)據(jù)輸給了阿里，平臺輸給了 Google、Facebook、亞馬遜這樣的公司，十年后它就變得很被動。 戰(zhàn)略本身就是模式，如果戰(zhàn)略還需要再搞一個模式來轉(zhuǎn)換，那這家公司的戰(zhàn)略還不夠清晰。 模式解決什么問題？模式可以解決四個問題： 第一，價值主張。 選模式時要有一個價值主張。舉個例子，麥當(dāng)勞是一個很普通的產(chǎn)品，但它有一個價值主張很清楚，就是讓兒童快樂，它就把這個作為非常明確的主張，所以大家看它的戰(zhàn)略、模式就很清晰。 讓顧客能摸到戰(zhàn)略就是商業(yè)模式。用商業(yè)模式來表現(xiàn)戰(zhàn)略，就是讓顧客能摸到，我們只講戰(zhàn)略顧客是摸不到的，企業(yè)必須用價值主張讓顧客摸到戰(zhàn)略。 第二，成本模型。商業(yè)模式的第二個要素是成本模型。 第三，盈利模型。做商業(yè)模式必須把盈利模型設(shè)計出來。 最后一個是組織形式。 商業(yè)模式要有四樣?xùn)|西，價值主張、成本模型、盈利模型和組織形式。戰(zhàn)略是模式，戰(zhàn)略也是對未來的判斷。兩者合起來，戰(zhàn)略是企業(yè)對未來判斷的一個看法，這個看法要能總結(jié)出一個概念。 舉個例子，美國西南航空的看法就是人在城市之間的商務(wù)活動會變得頻繁，這是它的判斷。它判斷完之后做了一個概念，就是為顧客提供一個空中巴士。當(dāng)把美國西南航空說成空中巴士時，我們就很容易理解它了。
理解這五件事，戰(zhàn)略就真的做好了。中國企業(yè)的戰(zhàn)略沒有做好很多時候是因為只做了其中一個，沒有完整的把它做出來，我一直認(rèn)為有些中國企業(yè)就是輸在戰(zhàn)略上。 4戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？ 戰(zhàn)略是什么，其實是你有一個夢，因為這個夢做了選擇，做了選擇后不斷集聚要素，最后具備了一個能力。戰(zhàn)略本身是能力，而且這個能力是一個選擇的能力。為什么我會下這個定義？下面我會慢慢講。我們在戰(zhàn)略上盡可能不要犯錯誤，先說說戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么。 第一，戰(zhàn)略在能力上就是兩個最重要的東西，一個叫戰(zhàn)略思維，一個叫戰(zhàn)略邏輯。 既然戰(zhàn)略是個能力，我們就要考慮思維和邏輯，我們在戰(zhàn)略思維上一定要以未來決定現(xiàn)在，戰(zhàn)略不解決當(dāng)前問題，戰(zhàn)略解決未來的問題。如果企業(yè)現(xiàn)在的競爭力不夠，成本能力不夠，這只和企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營有關(guān)，和戰(zhàn)略無關(guān)。戰(zhàn)略邏輯的特征是擁有顧客才是關(guān)鍵。 企業(yè)在初創(chuàng)時期最重要的一定不是戰(zhàn)略問題，而是如何活下來。不要考慮兩年后、五年后的事情，而是討論明天或者現(xiàn)在的事情，作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心問題是活下來，最需要關(guān)心的實際上是現(xiàn)在的問題。 第二，戰(zhàn)略一定是老板的事，老板一定要關(guān)心未來。作為創(chuàng)業(yè)者一定要讓企業(yè)活下來同時還要想著未來，這是對創(chuàng)始人一個人的要求。企業(yè)主責(zé)無旁貸的責(zé)任就是戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略別人無法替代。有些老板常常說，我們要不要找些專家把戰(zhàn)略定了？一定不要這么想，企業(yè)主要先有個想法專家才能幫忙，這是企業(yè)主逃不掉的事情。 第三，在戰(zhàn)略上一定要在今天為未來做一些投入。比如我開通春暖花開公眾號也是我的戰(zhàn)略選擇。我相信這個平臺可以給很多人啟發(fā)，那么這就是我為未來做的投入。對花蜜朋友來說，你們也做了戰(zhàn)略選擇。表面上看是在閱讀我的文章，我相信這是我們之間一個很好的交流機會。這就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是你一定是為未來那件事情在今天做出投入，但今天不做這個投入是不可能講未來這個概念的。 第四，在談戰(zhàn)略時，最難的是如何跟上顧客的進步。比如我知道做幼兒園的朋友，幼兒園接下來最大的挑戰(zhàn)在于家長和孩子的需求都會有非常大的變化，這時幼兒園要如何跟進？在戰(zhàn)略上，企業(yè)就要想清楚下一代幼兒園是什么樣的，并且做好準(zhǔn)備。今天能做到這些，在下一輪來臨時你就可以超過別人，但如果今天不做，兩年后那個機會就會是別人的。 我們在講戰(zhàn)略時定義并不難，比較難的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略邏輯。你也可以思考一下，你所在的領(lǐng)域兩年后會變成什么樣子。 5商業(yè)宗旨的 3 個根本改變 企業(yè)要跟上顧客變化很重要，因為未來決定現(xiàn)在。在商業(yè)的宗旨上有三個東西發(fā)生了根本性的變化。 1.企業(yè)與消費者之間的關(guān)系變了。 原來都是消費者來買，現(xiàn)在企業(yè)必須送達，這是一個巨大的變化。為什么絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)在這一輪都沒成功，就是我們習(xí)慣讓顧客來買，而不習(xí)慣送。這就是為什么零售業(yè)、百貨業(yè)都被洗牌，因為整個零售業(yè)、百貨業(yè)都是讓人來購買的邏輯，但現(xiàn)在一定要送達。不管做什么行業(yè)，你也可以和你的團隊討論，如何把你的產(chǎn)品送到顧客身邊？這是商業(yè)宗旨的徹底改變，這個改變對很多行業(yè)都會有巨大調(diào)整。 2.地理位置已不再成為障礙。 以前講商圈，現(xiàn)在沒有商圈了，以前有 1 小時概念、15 分鐘概念、15 公里概念，現(xiàn)在這些都沒有了，地理位置已經(jīng)不會成為障礙。 3.消費者最關(guān)心的價值是時間。 消費者現(xiàn)在比較關(guān)心時間價值，而不是產(chǎn)品價值，這個變化很大。消費者關(guān)心多樣性，關(guān)心他的主導(dǎo)權(quán)，這些東西都變了。 顧客的這些變化讓我們必須關(guān)注另外一個話題——社會化與互動，也就是邊界被打掉，人人參與成為了新一代的消費特征。 6做戰(zhàn)略要看產(chǎn)業(yè)價值，而非企業(yè)價值 在這些變化中，做戰(zhàn)略的人要學(xué)會做兩個維度的反思： 1.企業(yè)的努力方向是否和行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律相契合：符合顧客的期望。 2.企業(yè)如何設(shè)計產(chǎn)業(yè)價值鏈。 今天做戰(zhàn)略有一個比較大的挑戰(zhàn)，以前做戰(zhàn)略時只看企業(yè)就好，現(xiàn)在做戰(zhàn)略需要看產(chǎn)業(yè)，這是個很大的變化。 就像我在新希望六和時，以前把飼料做好就行了，但在 2013 年再回去時，我就知道戰(zhàn)略的維度變了，多了一個維度叫產(chǎn)業(yè)價值。所以我在全飼料行業(yè)第一個開始做食品，我就把這個企業(yè)先帶起來了。后來所有飼料行業(yè)的人都在做我三年前做的事情，聚焦兩端，大家都做養(yǎng)殖，因為養(yǎng)殖對食品直接相關(guān)，然后做食品。我們先做這些在戰(zhàn)略上就優(yōu)先了一步。 第一點說的是企業(yè)，第二點說的是產(chǎn)業(yè)，一定要非常清楚今天在做戰(zhàn)略時多了一個維度，以前我們只做企業(yè)價值就行，今天必須回到產(chǎn)業(yè)價值，這是非常大的變化。 你也可以思考一下你所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值是什么？比如游戲、傳媒、教育、餐飲這些行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值是什么？那產(chǎn)業(yè)價值到底是什么？有一個最簡單的答案：讓這個產(chǎn)業(yè)里的人都能賺到錢就是產(chǎn)業(yè)價值。在今天很多企業(yè)沒做好的原因就是它賺到錢了，但這個產(chǎn)業(yè)沒人賺到錢，它因此也會被淘汰。 最典型的就做出版，按戰(zhàn)略的邏輯來講出版社肯定會被淘汰，為什么？作者在里面賺的錢很少，出版社賺的錢很少，賣書的人賺的錢不多，最后讀書的人也沒在其中感受到非常好的價值，全產(chǎn)業(yè)鏈的價值都不明顯。如果整個產(chǎn)業(yè)價值不明顯，企業(yè)戰(zhàn)略就會出問題。我們就要想辦法讓全產(chǎn)業(yè)鏈的價值都被凸顯出來，企業(yè)戰(zhàn)略就會有機會。所以今天做戰(zhàn)略多了一個維度，就是產(chǎn)業(yè)維度，這對大家很有挑戰(zhàn)。 如何理解產(chǎn)業(yè)價值？我給大家3個建議: 1.看投資報告。 所有的投資報告核心就是分析產(chǎn)業(yè)價值，而不是企業(yè)價值，機構(gòu)在做投資時更關(guān)心整個產(chǎn)業(yè)的價值，然后再看這個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值中是否能貢獻主要的價值，這樣機構(gòu)才會開始投資。所以多看一些投資報告。 2.多做跨業(yè)溝通。 為什么要多做跨業(yè)溝通？因為在做跨業(yè)溝通時，產(chǎn)業(yè)價值常常會轉(zhuǎn)移，從一個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)到另一個產(chǎn)業(yè)，另一個產(chǎn)業(yè)再往下轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)的過程中跨界去學(xué)就能比較早的了解。 3.和產(chǎn)業(yè)里最好的企業(yè)多交流。 和產(chǎn)業(yè)里最好的企業(yè)多交流，就比較容易理解這個產(chǎn)業(yè)的價值。 真正在戰(zhàn)略上的成功是做產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。這也是美國厲害的地方，美國的很多企業(yè)都是它所在行業(yè)的領(lǐng)袖，所以行業(yè)的價值常常是由它決定的，它的企業(yè)價值就會很高。 7戰(zhàn)略的 2 個級別： 經(jīng)營級別戰(zhàn)略和公司級別戰(zhàn)略 在戰(zhàn)略中需要理解一個東西，就是經(jīng)營級別戰(zhàn)略和公司級別戰(zhàn)略。經(jīng)營級別戰(zhàn)略是為了得到生存規(guī)模和競爭規(guī)模，它是為競爭做的，主要體現(xiàn)在營銷上。我們也許會把營銷和戰(zhàn)略混淆，因為在經(jīng)營級別做戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略呈現(xiàn)方式就是營銷，但是滿足于這個還不行，必須做另外一件事，就是公司級別戰(zhàn)略，這是為了成長，即發(fā)展規(guī)模。企業(yè)到了發(fā)展規(guī)模動用公司級別戰(zhàn)略時，一般會開始考慮購并、戰(zhàn)略聯(lián)盟和全球化，這是公司級別戰(zhàn)略。（企業(yè)的三個規(guī)模參見：沒有最大規(guī)模，只有有效規(guī)模） 但有一點也需要提醒，現(xiàn)在遇到兩個難題。 第一個難題是，所有人都在全球市場下競爭。以前可以區(qū)隔，現(xiàn)在區(qū)隔不了。 第二個難題是，很多大型企業(yè)直接做跨界，讓每個領(lǐng)域都很快成熟。 如何解決這兩個級別戰(zhàn)略遇到的挑戰(zhàn)？ 這需要我們回歸。 第一，企業(yè)的生存規(guī)模和競爭規(guī)模一定要過； 第二，當(dāng)大企業(yè)進入這個領(lǐng)域跨界時，我們應(yīng)該優(yōu)先與它合作，要主動接受這個跨界。因為當(dāng)我們能優(yōu)先主動接受這個跨界時，整個戰(zhàn)略主動權(quán)就在我們手上。這時就能把公司級別和經(jīng)營級別的戰(zhàn)略區(qū)分開。（本文完） |
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