企業(yè)經(jīng)營最核心的組成部分——人才，運營人才常用手段：1、激勵體系；2、戰(zhàn)略體系；3、文化體系。激勵體系滿足人才物質(zhì)需求，戰(zhàn)略體系滿足人才未來發(fā)展規(guī)劃，文化體系滿足人才精神需求。

現(xiàn)有激勵體系可粗略分為：1、薪酬設(shè)計；2、獎金設(shè)計；3、股權(quán)激勵；4、合伙制設(shè)計。今天為大家分享薪酬設(shè)計原理之一——三三制薪酬。先看一個示例——營銷團隊薪酬設(shè)計模板：

通過案例我們來分析一下設(shè)計總體思路——好的激勵體系一定是激發(fā)人性的。

老板薪酬激勵的人性面是什么？

1）要團隊的忠誠。在中國，永遠要解決一個核心問題，就是利益問題，在滿足利益的基礎(chǔ)上，才有可能談及精神文明、文化信仰。而忠誠的核心是進行利益捆綁，對于核心人才，必須要有利潤分紅。該薪酬經(jīng)理以上級別都進行利潤分紅設(shè)計。

2）要團隊的數(shù)量與質(zhì)量。仔細研究你會發(fā)現(xiàn)，該薪酬設(shè)計時，實習業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)員、高級業(yè)務(wù)員、代經(jīng)理的部門提成是不一樣的。

為什么呢？因為作為部門長，幫助實習生所需要的時間與精力是遠遠超過幫助一個正式業(yè)務(wù)員的。而薪酬的核心在于付出與收益成正比，這樣才會促使部門長幫助更多的業(yè)務(wù)人員成長、出單，從而促成整個業(yè)務(wù)部門人才發(fā)展的良性循環(huán)。但比較遺憾的是，多數(shù)公司設(shè)計部門長管理提成時，是相同的標準。

3）要利潤的里子，而不是單純業(yè)績的面子。對于業(yè)務(wù)人員，總共給出是20%的提成比例，而對于核心人才，特別是總監(jiān)級別，只給出了相同的2%的管理獎，更多是通過利潤分紅進行區(qū)別。很多業(yè)務(wù)人員比較喜歡提成制，相對簡單但卻責任偏小。但是，從公司長遠發(fā)展來看，利潤的捆綁才是真正的利益共同體。

業(yè)務(wù)人員薪酬激勵的人性面是什么？

1）要“利”。業(yè)務(wù)人員之所以選擇銷售，一方面也許自己是沒有學過技術(shù)，拿不到穩(wěn)定的高薪；另外一方面更多的是對利益的欲望。

多數(shù)公司在設(shè)計營銷干部薪酬時，是個人提成降低，拿相同的管理獎。相同的管理獎在上面已經(jīng)進行了說明，實際是沒有做到根據(jù)付出計算收益，本身就不合理。而營銷干部個人提成降低，美其名曰是為了避免干部只做個人業(yè)績，不管團隊。

這種理念是絕對錯誤的，一個業(yè)務(wù)出身的營銷干部，可以抵至少三個業(yè)務(wù)人員，讓他不做業(yè)績，只做管理，是對公司業(yè)績一種極大的不負責任。而業(yè)務(wù)人員對利益的追求，是他最大的動力，結(jié)果有些公司把這個竟然給封殺了，實在難以理解 。

所謂的管理，對于營銷團隊而言，最好的管理就是標桿和管理，不需要管太多，只要對所有人員講：弟兄們，我怎么干，你們也怎么干，我能干出來結(jié)果，你們也可以。營銷團隊的管理永遠記住一個核心：先做榜樣，再做管理。

所以，我們在設(shè)計營銷人員提成時，作為干部，幫助不一樣級別的業(yè)務(wù)人員時，所獲得的部門提成不一樣。同時，自己級別越高，所獲得的個人提成也將會越高。并且，達到一定的級別時，運用利潤分紅的手段進行利益捆綁。只有這樣才會促成業(yè)務(wù)精英有無限的動力不斷進步與發(fā)展。

2）要“名”。何為名？對企業(yè)最典型的名譽就是“當官”，所謂“升官發(fā)財”，利益有了，也要當官才會有面子。所以薪酬設(shè)計時，要考慮到等級設(shè)計、晉升設(shè)計（三三制薪酬中的一個核心理念）。

在這份薪酬模板中，可以看到非常典型的“三級九崗”的等級設(shè)計，同時，也擬定了比較簡單的晉升業(yè)績目標。從而讓業(yè)務(wù)人員非常清晰自己將來的發(fā)展與收入規(guī)劃，既得到財富，又可以得到體面。

好了，以上是營銷人員薪酬激勵模板。鑒于篇幅原因，下次再為大家分享“三三制薪酬”設(shè)計原理。

最后，以清朝后宮制度來闡述等級設(shè)計的重要性。分別是：官女子——答應(yīng)——常在——貴人——嬪——妃——貴妃——皇貴妃——皇后，總共是9級，可以想象一下，后宮的競爭何其激烈？不單是對一個男人的競爭，也是對自己將來地位的競爭。