很多企業(yè)績效考核總是在做表面形式，最終以失敗告——與企業(yè)老板、員工、咨詢培訓同行探討分析，歸納總結原因如下：
當然不排除還有其它導致績效考核失敗的原因。如果你的企業(yè)要推行績效考核又不想重走他人失敗的老路，就一定要另辟溪徑。
如果績效考核在設計、運行、激勵上存在問題，可能會發(fā)生以下的狀況：
- 追求高績效、卻獎勵做表面文章的人。
- 考核以業(yè)績?yōu)橹鳎?strong>卻往往憑主觀印象。
- 鼓勵創(chuàng)新，卻在處罰敢于創(chuàng)新的人。
- 鼓勵不同意見，卻在處罰發(fā)表不同意見的人。
- 按章辦事，卻在處罰堅持原則的人。
- 鼓勵勤奮工作、努力奉獻，卻獎勵不干實事的人。
相信這些狀況并不是企業(yè)或大多數(shù)員工想要的結果，但這卻是很多企業(yè)在實施績效考核時存在的真實現(xiàn)象。如何創(chuàng)新，請關注KSF薪酬全績效
薪酬變革一定要從方法、機制和模式上入手
1、薪酬變革決不是減員增效這么簡單，必須深層次地打破傳統(tǒng)薪酬模式，構造更富有激勵性的分配機制。
2、薪酬與績效的變革必須同步進行，而且要將這兩個部分全面融合，讓員工要的薪酬和企業(yè)要的績效成為一個完整的不可分離的系統(tǒng)。
3、薪酬變革的核心是“增值加薪”，一方面加薪是大勢所趨，另一方面要促進員工增值。如果員工加薪而不增值，就會增大企業(yè)的人力成本、降低盈利能力。如果要求員工增值卻不施于加薪激勵，員工就會失去增值的動力。
4、加薪是一個技術活。給員工加薪不能采用傳統(tǒng)的固定加薪、年度加薪、工齡加薪、利潤加薪等機械性的方法，因為這些加薪方式，既無法滿足員工對更多加薪的訴求，還會導致加薪卻不增值的結果，最終不斷推高企業(yè)的經營成本。
管理層用KSF薪酬績效，二線基層用PPV產值量化，效果不好我負責！
我從事人力資源研與實踐25年，創(chuàng)立KSF與PPV薪酬全績效模式8年，這兩大模式主要針對中小民營企業(yè)，已經有數(shù)十萬名學員、上萬家企業(yè)學習與運用。
1、KSF薪酬全績效模式
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），又稱薪酬全績效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業(yè)要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業(yè)成為利益共同體，最終實現(xiàn)員工加薪、企業(yè)增利的共贏目標。
企業(yè)管理者通過增加產值、價值的方式，實現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。
KSF薪酬績效的重要理念：
- 1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關鍵因素；
- 2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關聯(lián)系等特點；
- 3、聚焦這些因素，并視其為核心目標；
- 4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
- 5、不斷優(yōu)化KSF，讓成功可持續(xù)。
KSF薪酬績效的主要價值是什么？
KSF通過實現(xiàn)“六個轉化”，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價值：
- 1、將企業(yè)目標轉化為員工目標；
- 2、將企業(yè)要員工做到轉化為員工自己要做到；
- 3、將籠統(tǒng)的職責轉化為清晰的價值；
- 4、將對立的利益沖突轉化為協(xié)作的做大共贏；
- 5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任；
- 6、將員工為企業(yè)或他人而做轉化為員工首先為自己而做。
中高層管理者：
基本工資+K目標工資1+K目標工資2+。。。+K目標工資8+其他（津補貼）
KSF薪酬全績效設計案例（生產經理）
KSF薪酬全績效設計案例（生市場經理）
2、PPV產值量化薪酬模式
即產值量化薪酬模式。主要針對執(zhí)行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創(chuàng)造多重價值而獲得更高收入。
執(zhí)行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、復合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。
PPV模式是一種基于個人產值/價值的增值薪酬績效模型，其核心理念：
1、同崗不同薪
2、多勞多得
3、價值交易
4、復合型崗位
5、一專多能
總結：企業(yè)要破除固定薪酬，構建更富有激勵性的薪酬績效模式。
老板要愿意分錢、學會分錢之道，才能充分激勵員工的創(chuàng)造力，讓員工與企業(yè)一起干、拼命干，讓員工為目標干、為結果干。
