今天你到公司，突然大BOSS給AB兩個(gè)部門的員工宣布，“我們將合并AB兩個(gè)部門，但最終只能留下一個(gè)部門經(jīng)理，請所有人進(jìn)行投票選擇。”

如果你是員工，該選擇A經(jīng)理還是B經(jīng)理呢？他們的情況完全相反：

A部門經(jīng)理，個(gè)子瘦高，人很精神，我們姑且叫他瘦經(jīng)理。做事也特別果斷，經(jīng)驗(yàn)豐富，能力強(qiáng)，你有什么問題去找他，他立馬能告訴你該怎么做，1、2、3、條理清清楚楚，邏輯非常清晰。而且，他還能主動指出，在工作中你自己都沒有意識到的問題，可謂是非常負(fù)責(zé)任的好領(lǐng)導(dǎo)。

B部門經(jīng)理，身體微胖，笑容可掬，我們叫他胖經(jīng)理。每次你向他問什么問題，他都不會立馬給你答案，而總是反過來問你，“你覺得怎么樣呢？你有什么好想法呢？這個(gè)問題你準(zhǔn)備怎么處理呢？”每次遇到問題的時(shí)候，他反而給員工 提問，很少會直接說一個(gè)具體的解決方法。

那么，這A和B兩個(gè)經(jīng)理，你會選擇哪一個(gè)呢？

毫無疑問，你，應(yīng)該選胖經(jīng)理，從以上的描述來看，他是比瘦經(jīng)理優(yōu)秀很多的領(lǐng)導(dǎo)。

你可能覺得，不會吧？瘦經(jīng)理明顯好很多啊，每次是因?yàn)椴恢啦判枰栴I(lǐng)導(dǎo)啊，領(lǐng)導(dǎo)本來就要給我們員工提供支持和幫助啊。

而胖經(jīng)理，什么事都推給別人，不能快速地給出指導(dǎo)，這說明他水平很一般嘛。

但其實(shí)，經(jīng)理的核心工作，就是要想辦法發(fā)揮員工的潛能，B經(jīng)理完全合格。

而A經(jīng)理的方式，表面上看起來很高大上，但實(shí)際上，瘦經(jīng)理是更享受幫人解決問題的滿足感，長此以往，瘦經(jīng)理手下的員工也會形成答案依賴癥，慢慢就喪失了自己嘗試解決問題的動力。

這是《探尋式領(lǐng)導(dǎo)》這本書里的案例，所以有意思吧，學(xué)會提問，是當(dāng)好一名領(lǐng)導(dǎo)的重要部分。

不僅在職場中，幾乎在所有的對話溝通中，更善于提問的人，往往都會收到別人很高的評價(jià)，而且也更容易幫助別人解決問題。

02

在溝通中，我們總是下意識地以為，和別人聊天，自己說得越多，越不容易冷場。

但絕大多數(shù)人實(shí)際上更愿意表達(dá)，如果你一直在滔滔不絕說話，對方反而覺得很不舒服。

一個(gè)會聊天的人，一定是善于傾聽的人，而盡量讓對方多表達(dá)。

今天的分享是，賦能，和別人對話的最高境界。

我把這個(gè)模型稱為“機(jī)器人聊天工具”，曾經(jīng)有語言學(xué)家發(fā)現(xiàn)，如果機(jī)器和人聊天，機(jī)器只用學(xué)會三句話，就可以保證對話一直進(jìn)行下去：

[if !supportLists]1、[endif]“賦能詞匯”，在真正的問句開始之前，給對方賦予能力。

2、“你覺得呢”，絕對的神句，可以讓對方一直深入挖掘自我。

3、“你喜歡什么”，這是別人最喜歡回答的問題。

03 

“賦能詞匯”

你如果經(jīng)?？葱┲脑L談節(jié)目，比如美國的奧普拉脫口秀，the daily show，中國的魯豫有約等。主持人的提問環(huán)節(jié)通常十分重要。

著名的訪談都是加入很多賦能的詞匯在前面。

比如曾經(jīng)有記者對馮友蘭大師提問：

“馮友蘭先生，作為當(dāng)代少數(shù)幾個(gè)真正能把中西方哲學(xué)思想融會貫通的人之一，對于“英語是否能夠準(zhǔn)確表示中國哲學(xué)精髓”這個(gè)問題，你有什么看法嗎？”

這位記者就做到了在問句前加入賦能描述“作為當(dāng)代少數(shù)幾個(gè)真正能把中西方哲學(xué)思想融會貫通的人之一”。說白了，就是給別人帶高帽子，讓別人更加充滿能量和自信來回答你的問題。

再比如李娜第一次奪得澳網(wǎng)公開賽女單冠軍時(shí)，外國記者采訪李娜：

“您在一個(gè)中國人不擅長的體育項(xiàng)目上拿到了冠軍，而且您是一位“體制外”的運(yùn)動員，請問你是怎么做到的？”

記者兩句話就把李娜的冠軍抬高得非常不容易，可謂真是高手中的高手。

但與此相比，也有一些提問就顯得非常業(yè)余了。

穆里尼奧帶著國際米蘭到鳥巢比賽，輸給拉齊奧，賽后新聞發(fā)布會上，穆里尼奧抱怨鳥巢的草皮太差，影響了國米的發(fā)揮。有中央電視臺記者問：“在同等的鳥巢場地條件，為什么拉齊奧取得了勝利？”穆里尼奧回答：“我終于知道中國足球?yàn)槭裁床恍校銈兊淖闱蛴浾咛岬膯栴}太業(yè)余，你們似乎不大懂得足球。你們中國人贏得了很多項(xiàng)目，只有足球不行，你們的問題離高水平記者的問題太遠(yuǎn)了。

04

 “你覺得呢”

回到我們開頭胖經(jīng)理和瘦經(jīng)理的案例，無獨(dú)有偶，在另一本書暢銷書《別讓猴子跳回背上》里，也舉了一個(gè)類似的場景。

只是作者威廉·奧肯發(fā)明了一個(gè)新詞匯，叫作'猴子理論”，意思是把責(zé)任或者'下一個(gè)動作'，比喻成猴子。

比如，對于一件事的處理，本來是下屬的責(zé)任。但是因?yàn)槿巳硕加?逃避責(zé)任'的天性，他們遇到困難時(shí)，在家依賴父母，在公司依賴?yán)习濉Ｋ悦看斡龅絾栴}就去請教老板。這相當(dāng)于他找老板說：老板，你幫我照看一下我這只猴子好嗎？

無論老板回答的是“你應(yīng)該怎么怎么做”，還是'我現(xiàn)在很忙,我想想再告訴你”,這都等于老板已經(jīng)收下猴子，替你照看。

所以這個(gè)時(shí)候你可以用一個(gè)神句來回復(fù)他：

你覺得呢？

比如下屬問：'你覺得怎么處理好呢？”。

你可以回答：'你覺得昵？”

這個(gè)'你覺得呢？”是一個(gè)神句。作為管理者,你要牢牢記住,對著鏡子多練幾遍。

他說：'老板，我想不出來，才找你的啊?！?/p>

你說：'這樣，你可以找?guī)讉€(gè)人頭腦風(fēng)暴一下，一起再想想。我今天下午5:30有點(diǎn)時(shí)間。到時(shí)候，你拿幾個(gè)方案，我們倆討論一下?！?/p>

下午5:30,他帶著5個(gè)方案來了。他講完后問：'你覺得哪個(gè)方案好昵？”這時(shí)候，你要怎么回答？對了 。

你要說'你覺得呢？”

他說：“B不錯”

然后你就可以讓他解釋一下為什么B方案不錯，為什么他認(rèn)為其他方案欠缺。

這樣在講的過程中他也進(jìn)一步梳理了思路，你也可以從他的描述中驗(yàn)證他的想法是否得當(dāng)。

05

如果在對話中，你實(shí)在想不到對別人問什么？那就問這一句“你喜歡什么”？

請注意，這并不是一句敷衍性的問句，它同樣是充滿力量的賦能式問句。

給你分享一個(gè)故事：

海軍邁克爾伯拉肖夫在美國的最新式軍艦之一，“本福德”號上擔(dān)任艦長，在他任職的20個(gè)月當(dāng)中，本福德號只用了預(yù)算的75%，為美國海軍節(jié)約了140萬美元。

而與此同時(shí)，他的戰(zhàn)艦各項(xiàng)作戰(zhàn)指標(biāo)達(dá)到了太平洋艦隊(duì)歷史上的最高水平。

通常而言，一個(gè)戰(zhàn)艦的部署訓(xùn)練周期分兩個(gè)階段，有1/3的新兵在服役的第一個(gè)階段還沒有結(jié)束就會離開；第二個(gè)階段，只有54%的人能留下。

而在阿伯拉肖夫的艦隊(duì)上，百分之百的官兵都會繼續(xù)參加第二階段的訓(xùn)練。

并且在他的艦船上，下屬官兵晉升的比例是美國海軍平均值的2.5倍。

如此驚人的成就是如何取得的呢？

按照阿拉肖夫自己的說法，他所做的無非就是不斷提問，認(rèn)真傾聽，然后根據(jù)大家的信息采取行動，我們常說新官上任三把火，可是阿伯拉肖夫當(dāng)艦長的時(shí)候，卻沒有頒布任何新命令，他反而是與艦艇上300多名官兵，每一個(gè)人都進(jìn)行了5到15分鐘的面談，在面談中他會問大家三個(gè)問題：

第一：你喜歡這個(gè)艦艇上的哪一點(diǎn)？

第二：你最不喜歡哪一點(diǎn)？

第三：如果可以的話，你希望做出什么樣的改變？