成功的并購讓1+1>2

新世紀以來，受益于中國食品工業(yè)的不斷發(fā)展和開放，國際知名食品企業(yè)看中中國市場的發(fā)展?jié)摿?，相繼進入中國，比較典型的方式是通過并購國內(nèi)食品企業(yè)占據(jù)中國市場，并購目標直指中國知名的、市場占有率高的企業(yè)，如瑞士雀巢公司收購銀鷺、美國好時公司收購金絲猴、美國百盛集團收購小肥羊等都是典型案例。

成功的并購會達成“1+1>2”的效果，但也不乏并購賠了夫人又折兵的情況，外資水土不服、管理沖突、經(jīng)銷商溝通不暢等問題不斷暴露，而導(dǎo)致外資萌生退意。在此背景下，2018年出現(xiàn)了一波民族品牌回歸的浪潮，美國好時公司出售金絲猴給西藏蒼鷹投資公司發(fā)起的并購基金、盈投控股從法國達能手上買回樂百氏、鼎暉基金則從寶潔手中買回了南孚。

失敗的并購各有各的問題，但歸納起來，也存在一些共同之處：并購理念還停留在粗放型并購階段，主要并購動因除了財務(wù)并購?fù)猓酁槭袌?、資源爭奪性質(zhì)的并購，缺少精耕細作、消化吸收，大部分企業(yè)的運作尚未注重實質(zhì)整合。

那什么樣的并購才算是成功的呢？食品行業(yè)的并購有沒有什么奧秘？也許我們可以從世界食品企業(yè)巨頭雀巢的并購史中得到一些借鑒。

雀巢的并購奧秘

（一）百年老店雀巢

雀巢公司，由亨利·雀巢于1867年創(chuàng)辦，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的韋威。目前在全球擁有500多家工廠，分布在在美國、日本、德國等20多個國家，擁有2000多個全球性或地區(qū)性品牌，為國際領(lǐng)先的綜合食品集團。

從下面雀巢的產(chǎn)品布局中，可以看出，在吃喝這件事上，雀巢的產(chǎn)品已經(jīng)滲透了全球很多人每一天的生活。

雀巢公司2017年銷售額達到898億瑞士法郎，純利潤達到147億瑞士法郎。其中大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨國公司之一。雀巢銷售額的98%來自瑞士國外，因此被稱為“最國際化的跨國集團”。2017年世界500強最賺錢的50家公司中，雀巢是唯一上榜的食品企業(yè)。按照銷售額排序，雀巢旗下10億美元級品牌達到13個。

（二）并購成就雀巢帝國

回顧雀巢的發(fā)展軌跡，可以發(fā)現(xiàn)這簡直就是一部企業(yè)并購史。旗下超過一半的知名品牌是通過兼并和收購獲得的，并購基因深植在它的血液之中。

按照不同階段的業(yè)務(wù)重心不同，我們將雀巢分為初始發(fā)展期、快速成長期、成熟期以及穩(wěn)定期四個階段，其中在初始發(fā)展期，公司以嬰兒食品起家，通過強強聯(lián)合迅速擴大規(guī)模；在快速成長期，開始拓寬產(chǎn)品線、加快全球化布局；在成熟期，持續(xù)推進多樣化經(jīng)營，進入了藥品和化妝品領(lǐng)域；在穩(wěn)定期，公司在新興市場上發(fā)力，完善細分價值鏈、補足短板。

1、初始發(fā)展期（1867年-20世紀初）

1867年雀巢以嬰兒食品起家，1905年與當(dāng)時的競爭對手英瑞煉乳公司合并，當(dāng)時雀巢公司和英瑞公司已擁有20多家工廠，并開始借助海外子公司建立跨越非洲、亞洲、拉丁美洲和澳大利亞的銷售網(wǎng)絡(luò)。一戰(zhàn)爆發(fā)對煉乳和巧克力的需求增加，雀巢抓住歷史機遇擴大生產(chǎn)，收購了美國和澳大利亞的加工工廠，戰(zhàn)爭結(jié)束時已擁有40 家工廠，在這階段雀巢推出了巧克力、無糖煉乳、滅菌乳、奶粉等產(chǎn)品。

2、快速成長期（20世紀初-1973年）

公司通過并購快速成為壟斷企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低交易成本，同時順應(yīng)時代要求和技術(shù)變遷，推出多款產(chǎn)品，滿足消費者需求，迅速占領(lǐng)市場。一戰(zhàn)到二戰(zhàn)期間，軍隊和個人對于罐裝牛奶的需求下降，公司進行隊伍專業(yè)化管理和加強研發(fā)研究，推出雀巢咖啡、全脂奶粉、巧克力麥芽飲料、白巧克力等開創(chuàng)性產(chǎn)品。二戰(zhàn)爆發(fā)后，公司為平民和軍隊提供產(chǎn)品，二戰(zhàn)后經(jīng)濟日益繁榮，方便食品需求興起，公司通過收購調(diào)味品公司、罐頭食品公司、酸奶生產(chǎn)商來不斷拓寬產(chǎn)品領(lǐng)域，這階段推出巧克力飲品、即食食品、米粉、水餃等產(chǎn)品。

3、成熟期（1974年-20世紀90年代）

上世紀70年代開始，除通過收購不斷擴大原有產(chǎn)品全球市場份額外，公司進行多樣化經(jīng)營，進入了藥品和化妝品領(lǐng)域。

4、穩(wěn)定期（20世紀90年代至今）

上世紀90年代，雀巢將目光投向在亞洲的新興市場。從1997年收購冰激凌生產(chǎn)企業(yè)上海福樂食品開始，不斷收購中國細分行業(yè)龍頭如太太樂、廈門銀鷺、徐福記等，借助本土業(yè)務(wù)搶奪中國市場份額。而公司在收購后，注重實施本土化策略，沿用被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，慎重地對待公司管理者，使得企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。以銀鷺為例，收購后銀鷺的管理人員、經(jīng)營模式不變，消除銀鷺管理團隊和員工內(nèi)心的不安，同時也巧妙化解了外資入主民族品牌常見的“水土不服”。

（三）雀巢并購的奧秘

直到今天，雀巢董事會給自己定下的發(fā)展戰(zhàn)略仍是：2/3靠并購，1/3靠內(nèi)部增長。平均每月一家的收購速度和并購后良好的整合消化能力，造就了如今2000個品牌的日用消費品雀巢商業(yè)帝國。那么雀巢并購的奧秘究竟是什么？

1、并購戰(zhàn)略清晰

運籌帷幄之中，決勝千里之外，戰(zhàn)略仍是并購成功的首要因素。在雀巢瘋狂并購的時期里，始終遵循四條重要的戰(zhàn)略原則：（1）不進行敵意收購，在雙方自愿的原則下進行；（2）可以將自己的競爭優(yōu)勢與被并購方相結(jié)合，幫助被并購方繼續(xù)成長；（3）不盲目并購，在產(chǎn)品相關(guān)多元化的框架內(nèi)進行；（4）偏愛那些財務(wù)健康、有技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌形象、管理方法被認可的公司。

從其戰(zhàn)略可以看出，雀巢的并購戰(zhàn)略是非常穩(wěn)健的，也奠定了其并購成功的基礎(chǔ)。

2、并購標的的選擇：并購自身管理良好的品牌

雀巢更偏愛收購那些自身管理良好的品牌，僅通過渠道復(fù)用、采購共享，雀巢就能有力提升被收購品牌的競爭力，不需要在并購后對原有企業(yè)大動干戈。

對于雀巢而言，并購絕不是雪中送炭，而是錦上添花，實現(xiàn)共贏的模式。當(dāng)然，這也是基于雀巢自身已有的資源確定的并購模式，其強大的資源嫁接能力可以很大程度上確保這種并購模式的可復(fù)制性與成功率，并非所有的企業(yè)都適用這種模式。

3、并購后的管理模式：“集中-分散型”的管理模式

旗下2000個品牌，要駕馭這樣一個龐大的組織，雀巢采取了一種極為靈活的組織結(jié)構(gòu)和管理模式—這是一種被稱為“集中-分散型”管理的方式。

“集中”是指雀巢瑞士總部決定重要的戰(zhàn)略決策和基本政策，“分散”則意味著各個地區(qū)市場在執(zhí)行層面擁有很多自主權(quán)，尤其是在市場營銷和服務(wù)創(chuàng)新方面。

而雀巢在自己的企業(yè)價值觀中，承諾要“尊重多樣性的文化和傳統(tǒng)”，也允許并購企業(yè)擁有相當(dāng)大的自主權(quán)—雀巢并購的大多數(shù)品牌由此得以順利延續(xù)，甚至擴展了自己的發(fā)展之路。

總部的權(quán)限被限定于：制定長期戰(zhàn)略，決定重要的投資；優(yōu)化各個地區(qū)工廠和供應(yīng)鏈的管理與分布；對品牌戰(zhàn)略進行管理；制定生產(chǎn)、質(zhì)量安全系統(tǒng)等一系列管理系統(tǒng)的政策和規(guī)則；培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才；自上而下地通過研發(fā)體系推動創(chuàng)新，并制定各種規(guī)則鼓勵各地機構(gòu)創(chuàng)新；為分布在各個區(qū)域的工廠、機構(gòu)提供技術(shù)和知識的支持等。

在對價值觀和長期戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，雀巢總部會盡量減少對地方公司的干涉。總部會制定行事的原則與規(guī)則，并且推動整個集團的合規(guī)。但是，在面對當(dāng)?shù)貜?fù)雜多變的市場環(huán)境時，各地雀巢分公司都有直接根據(jù)消費者的口味和飲食習(xí)慣做出反應(yīng)的權(quán)限。

所以即使銀鷺花生牛奶是雀巢旗下的，我們現(xiàn)在所喝到的，依然是正宗的，有自己特色的銀鷺產(chǎn)品。

給食品行業(yè)并購的借鑒

總結(jié)可知，雀巢并購的成功是基于自身已有的資源確認的穩(wěn)健模式，并購只是手段，選擇已有成熟品牌、模式的企業(yè)進行收購，未來通過渠道、研發(fā)等資源的嫁接，保持原有管理層、企業(yè)文化的穩(wěn)定，實現(xiàn)被收購企業(yè)的進一步成長；而不是盲目地改變其人員、模式、企業(yè)文化，這點確實值得深思和借鑒。

以中國市場為例，反觀其它外資并購中國民族品牌的案例，能取得雀巢如此巨大成功的屈指可數(shù)，大部分并購項目都是轟轟烈烈后歸于沉寂。

除前文提到的金絲猴、樂百氏等外，美加凈（1990年美國莊臣收購，1994年上海家化購回）、北冰洋（1994年北冰洋和百事可樂合資，2007年一輕控股收回北冰洋商標）、丁家宜（2011年科蒂以4億美元收購，2015年創(chuàng)始人購回），太多的民族品牌被外資收購后并未能延續(xù)輝煌，轉(zhuǎn)而再次出售。

糖果行業(yè)龍頭企業(yè)金絲猴較為典型，被美國好時公司于2014年高價收購后，銷量連連下滑，經(jīng)銷商摩擦、員工訴訟等問題始終困擾著美國好時公司。

并購后強行的管理、文化植入在中國食品行業(yè)已經(jīng)證明是失敗的。

值得一提的是，在這波民族品牌回歸的過程中，受益于中國資本市場的開放與發(fā)展，中國的產(chǎn)業(yè)并購基金開始承擔(dān)越來越重要的角色，產(chǎn)業(yè)并購基金這一角色的出現(xiàn)可能會推動并購?fù)v深發(fā)展，視野更加開闊、資源更加多元的并購基金也許能幫助傷痕累累的中國民族品牌重塑輝煌。

以金絲猴為例，據(jù)報道，從美國好時手中買回金絲猴的是河南御翔食品公司，該公司由鄭州翔鷹創(chuàng)業(yè)投資基金100%持股，西藏蒼鷹創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司則是背后的操盤者，聯(lián)合管理層MBO的并購模式風(fēng)行于90年代的華爾街，結(jié)合杠杠收購，以垃圾債券、夾層融資為工具，以提升投資規(guī)模和收益率，但在國內(nèi)此模式并不多見。

從國外大型并購基金運作的理念來看，并購基金相比一般產(chǎn)業(yè)運作方而言，可能與雀巢的并購理念更為契合，以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，尊重被收購公司管理層，通過輸入資本、資源，幫助被收購企業(yè)規(guī)范成長，未來利用證券化工具幫助被收購企業(yè)實現(xiàn)量級上的變化。