文：南柯一夢CC

來源：Foodaily每日食品網(wǎng)（ID：foodaily）

創(chuàng)新并不是太陽底下的新鮮事，《廣雅》中說，“創(chuàng)，始也”，《魏書》中對于創(chuàng)新解釋是，“革弊創(chuàng)新”。而現(xiàn)在企業(yè)都在做的開放式創(chuàng)新，10年前，也就是大概在2005-2010年就掀起過一輪浪潮。如今在人人喊著要?jiǎng)?chuàng)新的背景下，創(chuàng)新有了許多形式，自主創(chuàng)新、并購-購買創(chuàng)新、提供資源孵化創(chuàng)新，給予資本人力加速創(chuàng)新等等。Foodaily一直關(guān)注創(chuàng)新，并幫助年輕人創(chuàng)新，這一期，將圍繞著創(chuàng)新，做幾個(gè)專題，帶著大家一起站在現(xiàn)在-看過去，回到當(dāng)前-瞻未來。

專題一：

并購與創(chuàng)新-過去與現(xiàn)在的交融

2017年591起并購發(fā)生在食品領(lǐng)域，2018年截止9月初已經(jīng)有400多起了。過去并購主要是企業(yè)為了鞏固競爭而采取的手段。但是現(xiàn)在，并購?fù)皇呛唵蔚膹?qiáng)弱組合搭配，而是更深層次的取長補(bǔ)短，也許是快速進(jìn)入新市場，也許是跳躍增長抑或與消費(fèi)者新需求同步。

第一個(gè)專題將聚焦最近兩年，盤點(diǎn)百事、可口可樂以及雀巢等大佬的并購大事件，解析事件背后巨頭的創(chuàng)新布局，梳理其中的品類和新品，而回看10年前，是什么樣的決定奠定了他們?nèi)缃竦牡匚?？他們的并購成功幾許？其中的10億美元品牌有哪些？為什么是他們？是怎么做到的？與之相比沒落被雪藏的品牌又是為何有著截然相反的命運(yùn)，他們的出路在哪兒？今昔對比，隨著消費(fèi)趨勢的改變，并購的主角也變了，那么其中不變的是什么，怎樣才能做好一個(gè)并購？

盤點(diǎn)：食品并購大事記

并購，一般包括兼并（Merger）和收購（Acquisition），前者是由一家更強(qiáng)的公司吸收一家或者多家公司，后者是通過購買公司的股票或者資產(chǎn)來獲得公司的控制權(quán)，通常涉及的金額龐大高風(fēng)險(xiǎn)高收益，在商界也被稱為“財(cái)力與智力的高級(jí)結(jié)合”。

許多食品巨頭，比如雀巢就是從瑞士一個(gè)小工廠通過數(shù)百起成功并購才擁有如今的全球商業(yè)版圖。因此，全球食品協(xié)會(huì)主席布萊恩托德曾說，“通常情況下，購買創(chuàng)新比自主創(chuàng)新更具成本效益，這不僅適用于產(chǎn)品，也包括技術(shù)和其他領(lǐng)域”。

近幾年，在劇變的市場催化下，并購更顯頻繁。

2018年并購主要大事

食品投資市場的熱點(diǎn)

（1）食品電商、零售商成并購焦點(diǎn)

食品一直是并購的活躍領(lǐng)域之一。據(jù)RaboBank數(shù)據(jù)顯示，從2013年到2016年，食品電商企業(yè)是最受投資者歡迎的，這和近兩年巨頭們紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商平臺(tái)，加碼數(shù)字營銷不謀而合。另外，替代蛋白和創(chuàng)新食品公司成為巨頭第二大想占有的資源。全渠道體驗(yàn)下，互聯(lián)網(wǎng)紅利耗盡，線上競爭慢慢回到線下，誰掌握終端，誰是王者，誰笑到最后。

這些食品電商公司包括在線平臺(tái)（在線雜貨店，在線市場），餐飲套餐，零食盒訂閱服務(wù)，送餐APP和定制化食品服務(wù)等。亞馬遜137億美元收購全食超市就表明了食品零售和電子商務(wù)平臺(tái)之間不可分割的關(guān)系。這背后，是一個(gè)數(shù)據(jù)，據(jù)統(tǒng)計(jì)13-16年間美國家庭在網(wǎng)上購買日用雜物的比例上升了6個(gè)百分點(diǎn)，從19%到25%。

（2）替代蛋白和創(chuàng)新食品，仍有可期

這個(gè)系列的公司包括，人造肉、昆蟲食品、堅(jiān)果植物基替代肉和植物基代乳品等。

New Nutrition Business最新發(fā)布的2019食品營養(yǎng)與健康10大趨勢中，植物基位列第二，僅次于第一名的消化健康。一方面，消費(fèi)者出于健康的考慮，更偏愛植物基，另一方面，技術(shù)的進(jìn)步也讓植物基食物不再受口味的詬病。既健康又美味的植物基食品完全做得到。

通用磨坊在2015年就通過旗下的風(fēng)投部門給主打扁桃仁替代乳品的KiteHill 投資1800萬美元。雀巢在15年也收購了植物基食品制造商Sweet Earth。

▲圖片來源：Dieline

（3）下游產(chǎn)業(yè)中食品安全和可溯源成新寵

從近期發(fā)生的雀巢德國召回恩敏舒嬰配奶粉到之前震驚四野的恒天然肉毒桿菌污染事件，食品安全和食品溯源一直以來是國民關(guān)心企業(yè)操心的問題之一。安全事件一旦發(fā)生，召回錢財(cái)損失事小，品牌受挫人身受害事大，對企業(yè)甚至品類都可能是一個(gè)致命打擊。在此情形下，食品安全和可溯源技術(shù)成為企業(yè)和消費(fèi)者規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的良藥。國內(nèi)Bits×Bites 投資的第一批初創(chuàng)企業(yè)就包含了食品安全檢測器Inspecto和可溯源企業(yè)"OriginTrail”，國外知名加速器Terra在投資項(xiàng)目領(lǐng)域中也將食品安全和可溯源列為食品科技中一大熱點(diǎn)。

（4）大健康餐飲和輕食同樣值得關(guān)注

在輕食中，近來發(fā)展迅猛的屬低碳高脂飲食。防彈咖啡是其中的佼佼者，雀巢去年就參與了有機(jī)草飼黃油咖啡Know Brainer的加速項(xiàng)目。

另外新鮮有機(jī)的代餐也備受關(guān)注。國內(nèi)沙拉瓶子今年3月份獲100萬天使輪投資，主打正餐方便化的若飯今年5月份完成了千萬元的天使輪融資，好色沙拉去年就獲得數(shù)千萬的B輪融資，湯品零售化的“湯先生”今年1月獲IDG資本領(lǐng)投的數(shù)千萬A+輪融資。

為何巨頭要買買買？

（1）買健康買有機(jī)，與消費(fèi)者同步

2017年，兩樂，百事凈利潤同比下跌23.36%，可口可樂凈收入同比下降15%，并且可口可樂去年業(yè)績已經(jīng)是連續(xù)五年業(yè)績下滑后的歷史新低。消費(fèi)者口味正轉(zhuǎn)向更健康的替代品，含糖高的碳酸水賣不動(dòng)了，可能乳糖不耐的全脂牛奶疲軟了，與之相對應(yīng)的是，NFC有機(jī)鮮榨果汁異軍突起，燕麥杏仁大豆等替代乳廣受好評，健康管理類高蛋白高纖代餐一片藍(lán)海。

（2）快速殺入新類別

好時(shí)2015年跳躍式收購牛肉干品牌Krave，迅速進(jìn)入肉類零食領(lǐng)域，使其得以從美國糖果的領(lǐng)導(dǎo)者往零食強(qiáng)國方向發(fā)展。而Mergermarket的高級(jí)并購記者就指出，“肉類零食是一個(gè)熱門空間，年輕消費(fèi)者正朝著更健康的零食方式發(fā)展，牛肉干恰恰符合這一需求。”通過此次收購，好時(shí)實(shí)際上在巧克力之外邁出了一大步，進(jìn)入了肉類零食業(yè)務(wù)，而這也是零食趨勢之一的蛋白質(zhì)零食方向。

類似還有荷美爾 2016年收購Justin的堅(jiān)果黃油，家樂氏 2017年收購蛋白棒品牌Rxbar，金寶湯收購零食巨頭Snyder's-Lance的交易。

（3）協(xié)同效應(yīng)助力公司發(fā)展

并購最常見的動(dòng)機(jī)之一就來自協(xié)同效應(yīng)（Synergy），包括經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)(Operating Synergy)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)(FinancialSynergy)，即2+2>5。

康尼格拉收購Pinnacle Foods后，一躍成為除雀巢外美國第二大冷凍食品巨頭。收購活躍，十年凈銷售額增長985%的B＆G Foods，其首席財(cái)務(wù)官在一次采訪中也說道，“我們尋找與自身已經(jīng)擁有的品牌類似的新品牌，這些品牌可能會(huì)對銷售和制造產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)?！?/span>

（4）如果你無法擊敗敵人，就加入他們吧

小公司的存在依賴的是他們進(jìn)入市場的能力，因此他們極具創(chuàng)造性和反饋靈活性。他們創(chuàng)造的產(chǎn)品常常具有爆炸性，而這通常是以大公司的市場份額減少為代價(jià)的。

美國特色食品協(xié)會(huì)主席Phil Kafarakis對此評論，“越來越多的小公司正在進(jìn)入市場，對大品牌造成嚴(yán)重破壞，因?yàn)樗麄兊哪Ｊ绞侨绱祟嵏?，他們可能無法足夠快得擴(kuò)張，但他們在各種類別中獲勝?！?/span>

正如加菲貓的名言，如果你無法擊敗敵人，就加入他們吧。較小的公司可以教大公司如何打破固有流程，重新思考產(chǎn)品，加快產(chǎn)品上市速度，靈活營銷技巧以及利用數(shù)字網(wǎng)絡(luò)來籠絡(luò)消費(fèi)者，甚至包括獨(dú)特的渠道體驗(yàn)。

（5）擴(kuò)大客戶群，實(shí)現(xiàn)交叉銷售

按需訂購和送貨上門的體驗(yàn)越來越普及，傳統(tǒng)零售的交付渠道已經(jīng)被徹底打亂。據(jù)食品營銷協(xié)會(huì)零售業(yè)集團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，到2020年，70%的人將在網(wǎng)上訂購日用消費(fèi)品。

亞馬遜16年收購全食超市獲得線下生鮮食品強(qiáng)大供應(yīng)鏈；天然有機(jī)食品供應(yīng)商United Natural Foods收購了零售批發(fā)商Supervalu，自建銷售渠道，減少對全食超市的依賴，利用Supervalu在新鮮即食商品方面的能力推出Quick＆Easy的新鮮食品系列。

趨勢和風(fēng)光背后的辛酸淚

并購后的水土不服怎么破？

市場總是只見新人笑，不聞舊人哭。因?yàn)椴①復(fù)婕暗焦疚幕?、管理、甚至產(chǎn)品的巨大變動(dòng)，以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等，并購后品牌的成功率不高，而且失敗的占絕大多數(shù)。拿國內(nèi)達(dá)能并購樂百氏為例，樂百氏在1993年就是全國乳酸奶第一品牌，當(dāng)時(shí)有保健品、乳制品、飲料、飲用水等多個(gè)品類，曾比肩娃哈哈。在2000年3月被達(dá)能收購以后，兩家公司文化的差異導(dǎo)致內(nèi)部不穩(wěn)，創(chuàng)始人何伯權(quán)在公司被收購后不到兩年就辭去職務(wù)。之后業(yè)務(wù)不斷下滑虧損，2016年11月，達(dá)能將它轉(zhuǎn)手“賣”了出去。而這離公司當(dāng)初以巨額被收購的輝煌已經(jīng)過去16年了。同樣情況的，還有好時(shí)與金絲猴之間。

那么面對并購新環(huán)境的水土不服，企業(yè)如何保持在壓力中前行，可以看看體重管理品牌Slimfast經(jīng)歷。

▲圖片來源：Google

它1977年成立，最初產(chǎn)品是用于減肥的代餐品。2000年被聯(lián)合利華花23億美元買下，2012年的時(shí)候，SlimFast的銷售額已經(jīng)下跌70%。

經(jīng)歷了14年的業(yè)績下滑后，SlimFast被賣給了另一家私募股權(quán)公司Kainos Capital。獲得自由身后，借助資本運(yùn)作和健身浪潮，現(xiàn)在已經(jīng)是英國最暢銷的代餐明星品牌之一。2017年凈銷售額達(dá)到約2.12億美元，今年，以3.5億美元被哥蘭比亞收入麾下。雖然和最初的23億估值相差甚遠(yuǎn)，但是Slimfast 在幾經(jīng)易主后，仍保持住了自己的核心品牌優(yōu)勢，在壓力和困境中前行，最后找到了在其業(yè)務(wù)方向上可謂是最合適的東家。Slimfast至少有兩點(diǎn)堅(jiān)持，是值得我們稱贊的：

（1）保住核心業(yè)務(wù)

SlimFast最核心的就是代餐奶昔和獨(dú)特的消費(fèi)者服務(wù)——量身定制的體重管理計(jì)劃（3-2-1減肥法）和有效的監(jiān)督反饋。其廣告詞，"A shake for breakfast, a shake for lunch, then a sensible dinner"（早餐一杯奶昔，中午一杯奶昔，然后迎來一個(gè)合理的晚飯），在消費(fèi)者中深入人心。這一業(yè)務(wù)，不論是在聯(lián)合利華還是在新東家都努力得保持下來，為之后業(yè)績重回巔峰打下基礎(chǔ)。

（2）抓住機(jī)會(huì)積極應(yīng)對市場

2014年，在新東家的鼓勵(lì)下，Slimfast發(fā)展了一系列新的產(chǎn)品線。意識(shí)到，減肥的敏感性，新時(shí)代年輕人更崇尚健康美，他們從原有的三餐代餐奶昔出發(fā)，橫向拓展了高蛋白代餐棒、零食棒、代餐粥等產(chǎn)品，滿足即時(shí)性和便利性，產(chǎn)品全面覆蓋消費(fèi)者24小時(shí)代餐食物需求。這些舉措加上合適的明星品牌營銷為其贏得了新的市場。

也許撒手不管，佛系并購是一個(gè)趨勢

企業(yè)花大力氣并購，如果不是出于同行競爭打壓的目的，一般都會(huì)盡心盡力讓收購的品牌越做越好，收回成本，就像聯(lián)合利華對待SlimFast一樣，但是，有時(shí)候容易用力過猛，反而造成并購雙方差異加劇。這時(shí)，不干涉的并購經(jīng)營也許會(huì)帶來意外收獲。

2011年可口可樂收購Honest Tea。Honest Tea主要供應(yīng)在Whole Foods，是一個(gè)天然有機(jī)的茶品牌。而收購以后，Honest Tea管理團(tuán)隊(duì)和雇員均未變，實(shí)行自主經(jīng)營。Honest Tea為可口可樂帶來了有機(jī)產(chǎn)品的知識(shí)和天然食品渠道占領(lǐng)性地位，幫助開辟了新市場。（詳情：健康茶飲Honest，從零到可口可樂下一個(gè)10億品牌）

▲圖片來源：Google

密歇根大學(xué)商學(xué)院教授埃里克戈登說道，“可口可樂沒有用大公司都會(huì)采取的模式，破壞后者品牌價(jià)值，可口可樂已經(jīng)成功的保持了被收購品牌的地位，并將其擴(kuò)展為主要業(yè)務(wù)。這筆交易使可口可樂收益，很大程度上是因?yàn)樗鼪]有對Honest 品牌做過什么。”

高盛的評論更直接，“如果Honest Tea 變得更像可口可樂而不是反過來，那么它就不會(huì)成功?！?/span>

巨頭們的一步步并購部分奠定了現(xiàn)在的江湖地位，如今，消費(fèi)口味和趨勢發(fā)生巨大變化，交付和購物體驗(yàn)經(jīng)歷前所未有的改變，并購是一個(gè)重大的選擇，并不是大公司就能給你起死回生的能力，一次選擇也不足以定生死，但是你得永遠(yuǎn)有否定被定生死的能力。

最后用一句話作結(jié)，“If you want it, then build it or buy it.”

 - 預(yù)告 -

面對高風(fēng)險(xiǎn)的并購，創(chuàng)新孵化和加速器也是企業(yè)搶占新興市場，培育機(jī)會(huì)，贏得回報(bào)的妙招。下一個(gè)專題，將為您帶來，百事、瑪氏、達(dá)能等巨頭的孵化&加速創(chuàng)新，站在巨人的肩膀上誰的未來更遠(yuǎn)？

來源：Foodaily每日食品網(wǎng)（ID：foodaily）