管理者會發(fā)現(xiàn)，在日常管理的過程中，自己的很多時間，都讓毫無頭緒的會議和討論占據(jù)了。究其原因，就是他們不知道哪種思維工具該運用在哪種場合下、通過討論和激辯最終要達(dá)成什么樣的目標(biāo)。

在績效管理當(dāng)中，我們會經(jīng)常運用到以下幾種工具模型來幫助解決日常業(yè)務(wù)問題。我們也將其何時用、何時不能用、可以借鑒哪種模式、能達(dá)到什么目的、需要注意什么一一羅列了出來，以供參考，達(dá)到提升管理經(jīng)營效果的最終目的。

魚缸會議

這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點和信息。因此，讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。

何時用：

魚缸會議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體加強溝通。

何時不用：

如果不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使用。

能達(dá)到何目的：

迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。

注意事項：

這類會議影響巨大。可能會暴露實情，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。

使用程序：

把與會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時提供信息。會議結(jié)束時推薦改進(jìn)方案，取得外圈人員的贊同。

橫向思維

這是一種為老問題尋找新解決方案的工具。

何時用：

由于老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時使用。

何時不用：

種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。

能達(dá)到何目標(biāo)：

開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。

注意事項：

需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。

使用程序：

確定問題。運用幽默、隨機排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩帷?/p>

案例分享：

某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對此，公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是，從常規(guī)思路出發(fā)，為產(chǎn)品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。不過，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。

公司召開了一次集思廣益會，對參加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗，但只能把它作為起點。結(jié)果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成為一家成功的高爾夫球制造商。

帕雷托分析法（Pareto Analysis）

該方法強調(diào)為80%的問題找出關(guān)鍵的幾個致因（通常為20%）。

何時用：

凡是一個問題的產(chǎn)生有多個變量因素，并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時，都可使用這一方法。在一個改進(jìn)項目的開始階段尤為有用。

何時不用：

如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。

能達(dá)到何目標(biāo)：

非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。

注意事項：

仔細(xì)分析結(jié)果總是很重要；不僅需要數(shù)據(jù)，還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。

使用程序：

找出問題和可能的原因。收集有關(guān)原因的信息。繪制帕雷托分析圖，橫坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關(guān)鍵的幾個原因。依據(jù)重要性排序，利用改進(jìn)技術(shù)消除產(chǎn)生問題的原因。

案例分享：

某洗衣機制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費者不要購買。

該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達(dá)22種。但運用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。

質(zhì)量功能分布圖（QFD）

這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計工具，可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點。采用該方法能防止企業(yè)僅因為某些觀念似乎有效就予以實施的盲目行為。

何時用：

用以設(shè)計或重新設(shè)計產(chǎn)品或流程，保證提供顧客切實需要的產(chǎn)品特性；專為制造業(yè)設(shè)計的思維工具，但也可用于服務(wù)業(yè)。

何時不用：

如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設(shè)計卓有成效或設(shè)計團(tuán)隊經(jīng)驗老到，就不需要采用該方法了。

能達(dá)到何目標(biāo)：

有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報。同時，還提供了一個評估產(chǎn)品或流程變化影響的框架準(zhǔn)則。

注意事項：

花時間通過市場調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。

使用程序：

研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計特色。建立一個矩陣圖，將顧客的需求與設(shè)計特色進(jìn)行比較（即性能／方案矩陣圖）并加以計分。選取5個左右分?jǐn)?shù)最高的設(shè)計特色，然后再按3個層次建立矩陣圖：設(shè)計特色和關(guān)鍵部件特點、關(guān)鍵部件特點和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。

案例分享：

某割草機制造商耗時費資重新設(shè)計其暢銷割草機的控制性能，卻發(fā)現(xiàn)顧客對此毫無反應(yīng)。因此，公司經(jīng)理人在計劃改進(jìn)另一較老型號時，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。

研究結(jié)果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達(dá)、驅(qū)動鏈和刀的效率比改善控制性能可以產(chǎn)生大得多的影響。

關(guān)聯(lián)樹圖

這種圖示工具對關(guān)聯(lián)項進(jìn)行層次分類。這是一種不錯的思維工具，因為它提供了一種快捷的方法把各種想法總括出來，并在相關(guān)的分支出現(xiàn)時可隨即增加新的細(xì)節(jié)。

何時用：

使用該圖示可以為同一目標(biāo)尋求多種不同的實現(xiàn)途徑。

何時不用：

不可用于詳細(xì)比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。

能達(dá)到何目標(biāo)：

該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什么方法來實現(xiàn)目標(biāo)，它們要求哪些行動和資源。

注意事項：

如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時準(zhǔn)備回到關(guān)聯(lián)樹圖上來。

案例分享：

一個發(fā)展中的小公司運用這種方法來考慮員工的托兒問題。許多員工大學(xué)一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供養(yǎng)著子女。

公司開會討論各種選擇方案。結(jié)果，大家都贊成建一個日托中心。但樹形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要求太多，很難實行。于是公司選擇了托兒津貼計劃，讓有子女的員工有選擇的余地。

方案效果分析法（Solution effect analysis）

這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果。

何時用：

在提議變革時可運用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。

何時不用：

你所提的不是根本性的變革的話，就不要使用。

能達(dá)到何目標(biāo)：

這是一種向前看的思維方式，能使團(tuán)隊預(yù)見所建議的方案會造成什么影響，避免未能預(yù)見的效果。

注意事項：

人們對你正在致力的變革前景看淡時，不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難，也許他們是對的。

使用程序：

記下正在考慮實施的解決方案，放在圖的左側(cè)，箭頭則指向右方。在主箭頭兩側(cè)用分箭頭標(biāo)出各種重大效果。通過集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計劃實施行動以確保該方案行之有效。

案例分享：

某公司決定引入彈性工作時間以減少員工通勤途中損失的時間，同時充分利用資源。隨著改用新工作時間的期限臨近，協(xié)調(diào)這一變革的人事部開始擔(dān)心，員工還未弄清新工作時間的意義。為此，公司舉行了一系列方案效果分析會，使公司員工想通各種問題，從而為采用新的工作時間做好更為充分的準(zhǔn)備。