地產(chǎn)市場(chǎng)好的時(shí)候，編制往往不是問題，業(yè)務(wù)發(fā)展快，人員增速跟不上業(yè)務(wù)增速，所以招聘的價(jià)值遠(yuǎn)大于控編的價(jià)值。

而一旦市場(chǎng)遇冷，發(fā)展慢了，編制就會(huì)成為一個(gè)主要矛盾，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)放緩，人自然也就不能增加，甚至要減員增效。

最近，很多房企的HR都在互相打聽人均效能，背后的意義很明確：行業(yè)對(duì)標(biāo)，如果效能低了，就說明有減人的空間，就要制定優(yōu)化方案。

那么人均效能到底是什么？評(píng)價(jià)維度有哪些？如何才能提升？

今天，濤哥就科普一下房地產(chǎn)集團(tuán)的人效管理，大家也可以看看自己的效能是不是低了，是否是有被優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)。

一、人均效能：

是老板口袋里的利潤(rùn)

在地產(chǎn)行業(yè)，很多人，甚至很多管理人員，其實(shí)都不了解人員配置的邏輯，張口就跟公司要人要編制，顯得很不成熟，沒有格局。

什么是格局？格局就是從老板的視角看企業(yè)管理，而一切管理的最終結(jié)果就體現(xiàn)在給股東的財(cái)務(wù)報(bào)表中。

從報(bào)表邏輯看，除了收入、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，評(píng)價(jià)企業(yè)治理能力的另外幾個(gè)維度就是營(yíng)銷費(fèi)率、財(cái)務(wù)費(fèi)率和管理費(fèi)率。

營(yíng)銷費(fèi)體現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷管理效率，財(cái)務(wù)費(fèi)體現(xiàn)企業(yè)的融資和資金管理能力。

而管理費(fèi)則包含了人力、行政、員工福利、業(yè)務(wù)招待等費(fèi)用，體現(xiàn)了企業(yè)綜合的治理水平。

從2017年房企財(cái)報(bào)看，主流房企的管理費(fèi)率都控制在1.5%-3%之間，雖然看起來是很小的數(shù)，但從管理能力的角度思考，其實(shí)差了整整一倍！

以千億規(guī)模的房企為例，1.5%和3%，直接產(chǎn)生的效益差距就是15億，15億啊朋友們，這都是老板口袋里的利潤(rùn)！

要知道，如今很多房企的利潤(rùn)率也就10%左右，1%的差距，在10%的利潤(rùn)率面前，真的不是一個(gè)小數(shù)。

再者，管理費(fèi)用率的高低，直接體現(xiàn)了企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的管理水平。

同樣是千億規(guī)模，別人只花了15億管理費(fèi)，而你花了30億，在老板、股東和投資者看來，這就是管理水平不完善，存在巨大的優(yōu)化空間。

所以，很多經(jīng)理人說要把業(yè)務(wù)干到怎樣，要把專業(yè)做的多精細(xì)，需要增加多少人，但從費(fèi)效思維看，專業(yè)做的多精細(xì)不是本事，用最少的人干最多的活才是水平。

濤哥給大家總結(jié)第一部分知識(shí)點(diǎn)：

1、人均效能表面看是人數(shù)的問題，但背后的本質(zhì)是費(fèi)用和成本問題，是老板兜里的利潤(rùn)；

2、人力成本從單體看沒多少，但整體看卻是一個(gè)不小的數(shù)字，尤其是你只有10%的利潤(rùn)率時(shí)；

3、關(guān)注人均效能，不是為了裁員，而是倒逼管理效率而優(yōu)化，要不上市公司報(bào)表一出，費(fèi)用比同行高太多，會(huì)顯得公司管理水平低。

二、人效指標(biāo)：

財(cái)務(wù)費(fèi)用與人力配置雙視角

從本質(zhì)看，評(píng)價(jià)人效最核心的指標(biāo)，應(yīng)該是管理費(fèi)用率。

在很多公司，管理費(fèi)率一般是HRVP親自背指標(biāo)，然后往下拆分給人力和行政團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，分別就有了人工成本費(fèi)用率和行政費(fèi)用率。

這里很有趣的一點(diǎn)是，如果你是干營(yíng)銷的，你的成本一般不在人力，而是在營(yíng)銷費(fèi)里，也就是說從財(cái)務(wù)角度看，你不是人，而是營(yíng)銷手段的一部分。

這也是為什么很多房企干脆成立獨(dú)立的營(yíng)銷公司，因?yàn)闋I(yíng)銷費(fèi)是營(yíng)銷總在背，人力總對(duì)營(yíng)銷的話語權(quán)弱，營(yíng)銷沒花人力的錢，底氣自然硬。

在實(shí)際操作中， 由于管理用費(fèi)太大而全，為了更加精確的衡量人力費(fèi)用的投入產(chǎn)出比，衍生出了元均產(chǎn)值的概念。

元均產(chǎn)值，就是投入1元人力成本，能產(chǎn)生多少權(quán)益銷售額，類似還有元均利潤(rùn)。

這個(gè)指標(biāo)往往用來對(duì)比內(nèi)部不同分公司間的投入產(chǎn)出比，給老板一個(gè)概念就是說：給這個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)工資帶來的回報(bào)比較高。

以上我們說的管理費(fèi)率、人工成本、元均產(chǎn)值等，都還是從財(cái)務(wù)視角看管理，高度更高，但離一線業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)。

在實(shí)操中，大家接觸較多的一般是HR常用的人效概念，包括：人均銷售額、人均開發(fā)面積、人均服務(wù)比等。

客觀的說，這類指標(biāo)水分較大，人均銷售額受房?jī)r(jià)影響大，人均面積受開發(fā)模式影響大。

例如，一個(gè)建筑師，管20萬方單項(xiàng)目與管10萬方單項(xiàng)目，投入的精力可能區(qū)別不大，但人均面積卻會(huì)差一半，如果再考慮不同城市的房?jī)r(jià)，那人均銷售額差異就更大了。

另外， 市面上提供的人效數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真，銷售榜單水分大，上市公司報(bào)表的人數(shù)往往含物業(yè)等非地產(chǎn)業(yè)務(wù)，所以只有直接問房企總部HR，才能得到相對(duì)可靠的信息。

雖然不準(zhǔn)，但HR們依然需要一個(gè)指標(biāo)來對(duì)標(biāo)人員配置的高低。

目前行業(yè)內(nèi)通行的配置標(biāo)準(zhǔn)是：人均2000萬算合格，人均3000萬算優(yōu)秀，而類似萬科人均5000萬，那就是牛逼了。

人效指標(biāo)常用于人員編制管理，例如工程、成本、設(shè)計(jì)，一般人均管理10-20萬方，置業(yè)顧問一般人均銷售0.5-1億，HR一般人均服務(wù)40-60人等。

濤哥總結(jié)一下第二部分知識(shí)點(diǎn)：

1、基于財(cái)務(wù)費(fèi)用和人力配置的不同視角，常見的人效指標(biāo)包括：管理費(fèi)率，人工成本費(fèi)率，元均產(chǎn)值、人均銷售額、人均開發(fā)面積等；

2、常見的參考值為：管理費(fèi)用率2-3%，元均產(chǎn)值60-90，人均權(quán)益銷售額2000-3000萬，如果你所在的區(qū)域低于這個(gè)水平，那就有危險(xiǎn)了；

3、對(duì)個(gè)人而言，如果你是工程師，個(gè)人管理10-20萬方剛剛合格，成本、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、開發(fā)等每人至少負(fù)責(zé)1-2個(gè)項(xiàng)目，萬科等大型集團(tuán)早就開始片區(qū)化管理，一個(gè)PM負(fù)責(zé)片區(qū)3-4個(gè)項(xiàng)目，所以人效能做到5000萬。

三、人效提升：

戰(zhàn)略與組織調(diào)整是關(guān)鍵

很多公司和老板們?nèi)菀拙途幹普劸幹?，例如說別人多少人我們多少人，別人一個(gè)人能管多少，我們?yōu)樯恫恍校?/span>

不少高管認(rèn)為，人效低是工作飽和度的問題，但事實(shí)上，戰(zhàn)略投資、組織管控、企業(yè)文化等才是最大的影響因素。

1、從戰(zhàn)略布局看，城市聚焦一定帶來高人效。

例如萬科一個(gè)城市有幾十個(gè)盤，項(xiàng)目距離近，本地已形成標(biāo)準(zhǔn)化沉淀，因此一個(gè)設(shè)計(jì)能管3-4個(gè)項(xiàng)目。同理，區(qū)域內(nèi)有多項(xiàng)目，營(yíng)銷能實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，一個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理 一個(gè)策劃，也能完成3-4個(gè)項(xiàng)目的管理。

城市聚焦優(yōu)勢(shì)，規(guī)模越大的房企人效越高

2、從投資策略看，小項(xiàng)目、合作開發(fā)一定會(huì)降低人效。

麻雀雖小、五臟俱全，小項(xiàng)目也需要全套團(tuán)隊(duì)，合作項(xiàng)目也需要各職能去監(jiān)控，最后算的是權(quán)益銷售額/面積，因此一般公司內(nèi)人效最高的，往往是自有的大項(xiàng)目。

所以，如果公司的人效低，常常是因?yàn)橥顿Y分散、小項(xiàng)目與合作開發(fā)過多，首先要怪投資而不是怪人力。

3、從管控模式看，精總部、高授權(quán)一定能提高人效。

很多公司的精力和效率都浪費(fèi)在管控上， 集團(tuán)配置一幫人管控，地區(qū)配置一幫人來配合集團(tuán)溝通、匯報(bào)、做數(shù)據(jù)，時(shí)間都花在內(nèi)耗上，效率自然降低。

如萬科等標(biāo)桿房企，發(fā)展到一定階段，都會(huì)大規(guī)?？s減總部從而倒逼授權(quán)，行業(yè)內(nèi)一般總部地產(chǎn)體系人員在200-300人左右相對(duì)合理，人過多往往屬于總部強(qiáng)管控的類型，人效就會(huì)比較低。

4、從企業(yè)文化看，團(tuán)隊(duì)精英化能帶來高人效。

龍湖在房晟陶時(shí)期，率先提出“一個(gè)員工、兩倍工資、干三倍活”的用人理念，其實(shí)就是強(qiáng)調(diào)精英化、高單產(chǎn)。

精英化并非一蹴而就，這里面包含精英人才、高效文化和成熟管理三大模塊，僅僅簡(jiǎn)單的換一批名校名企的人，并不能立竿見影，文化和管理的積淀是需要時(shí)間的。

濤哥總結(jié)一下第三部分知識(shí)點(diǎn)：

1、人均效能是組織能力的最終結(jié)果，其背后需要戰(zhàn)略投資、管控體系、企業(yè)文化及人才隊(duì)伍的整體支撐，并非是單純的人力管理問題；

2、高人效企業(yè)具備的三大特點(diǎn)：城市深耕、高度授權(quán)、精英文化，這是大幅提升人效的根本。而微觀的去比較指標(biāo)和配置細(xì)節(jié)，空間相對(duì)有限。

3、人效提升是必然趨勢(shì)，精英化將成全行業(yè)的必然結(jié)果。例如碧桂園、恒大等在上一發(fā)展階段采用強(qiáng)管控 人海戰(zhàn)術(shù)的公司，最終也會(huì)往精英化、高效能發(fā)展，這些企業(yè)的員工未來職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大。

標(biāo)桿房企人均效能，每年都在快速提升

總而言之，人均效能是老板兜里的利潤(rùn)，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，關(guān)系到每個(gè)地產(chǎn)人的飯碗。

因此，管理者必須要有人效意識(shí)，不僅是對(duì)老板負(fù)責(zé)，更是對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。

而每個(gè)地產(chǎn)人，也必須關(guān)注自己的效能，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在提升，自己不進(jìn)步，終有一天會(huì)被拋棄。