每晚七點(diǎn)半，一起看財(cái)資看未來(lái)

周雯娟：一點(diǎn)資訊CFO，前阿里巴巴集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，前Viadeo Group中國(guó)區(qū)首席財(cái)務(wù)官，US CPA、CGMA ，HEC Paris EMBA

虛弱懷古，有容乃大——重要的決定交給CEO做，其他問(wèn)題自己解決。

近幾年，很多CFO在交流時(shí)都表達(dá)注重報(bào)表和數(shù)據(jù)的可視化，這與上個(gè)時(shí)代的CFO完全不同。我更是會(huì)通過(guò)交流的方式，讓對(duì)方的大腦中產(chǎn)生畫面感。比如“我們今年上半年是超過(guò)預(yù)算的，下半年只有預(yù)算的70%，主要問(wèn)題是用戶量下跌或者是收入沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，我會(huì)直接告訴你結(jié)論和我的建議，包括重要指標(biāo)的percentage和絕對(duì)值?！?/span>

可視化不是把數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單的視覺(jué)化，而是為了讓對(duì)方記得住。保證講完了之后，可以解決不超過(guò)3個(gè)問(wèn)題，這3個(gè)問(wèn)題是首要的，是講完就可以立竿見影，執(zhí)行下去能看見成果的。實(shí)際上，后面還有5678....這些問(wèn)題，可以后續(xù)獨(dú)立解決。

我找你不會(huì)說(shuō)：“我哪些東西做得好，我?guī)湍憬鉀Q了什么問(wèn)題，而是我需要你幫我解決什么問(wèn)題，如果老板幫我解決了這些問(wèn)題，我會(huì)幫你把財(cái)務(wù)這部分管理得很好?！?/span>

以無(wú)名求大名，以無(wú)用求大用——很多人吐槽CEO沒(méi)有財(cái)務(wù)意識(shí)，然而這和不看重錢是兩碼事兒。

剛剛拿到融資總是會(huì)讓很多人創(chuàng)業(yè)者興奮過(guò)頭，但是當(dāng)落袋為安之際，第一個(gè)冷靜的下來(lái)的人正是CEO。關(guān)于財(cái)務(wù)，CEO在意的是【錢怎么花？】【要花在哪里？】和【資源要如何分配】。

這時(shí)就需要CFO去跟他講，不論是可視化也好、幫老板排憂解難也好，切記不能去跟老板講自己專業(yè)的事情。他會(huì)覺(jué)得很反感，假如你是CEO，一定會(huì)問(wèn)“如果我要從你的角度去學(xué)習(xí)你的專業(yè)，那我為什么還要雇一個(gè)CFO？”在CFO這個(gè)位置，是一定要承擔(dān)責(zé)任和難度的。老板雇你就是要省錢、省時(shí)間、讓他少操心。

要站在他的立場(chǎng)看這筆錢需要怎么花，比如用現(xiàn)金流的方式溝通，講得要像家里買東西一樣簡(jiǎn)單易懂，跟他講“這個(gè)東西不是你想的從口袋里掏3塊錢就可以買的，我們不如先去辦張信用卡”，你不能要求他理解財(cái)務(wù)的借貸、滾動(dòng)和循環(huán)。

除此以外我們確實(shí)不在CEO的位置，有些事情必須要他來(lái)協(xié)調(diào)。你的任務(wù)就是挑出那些關(guān)鍵的點(diǎn)。

禍兮福所倚，福兮禍所伏——CEO更換時(shí)，CFO可以往前站一步。

我曾經(jīng)在一個(gè)公司經(jīng)歷過(guò)2~3任CEO，這中間的過(guò)渡期誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)公司的主要事務(wù)，我建議CFO可以往前站一步。當(dāng)然也出現(xiàn)過(guò)CEO擔(dān)心我會(huì)不會(huì)篡位（笑），我很坦誠(chéng)的跟他講：“一個(gè)成功的CEO看的不是明天而是后天，而我這種角色的人可能只能看到明天，看不到后天，注定只能做CFO。”

財(cái)務(wù)的人比其他人看得更多的是昨天，有昨天的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)到明天是有自信的，但預(yù)測(cè)后天我并沒(méi)有那個(gè)膽量。預(yù)測(cè)后天相當(dāng)于要make dream，財(cái)務(wù)的人是要依賴數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)的，這是我們做決策的重要依據(jù)，另一方面，CEO本身要make dream，要把這個(gè)dream變成現(xiàn)實(shí)。

君子愛財(cái)，取之有道——CFO是融資過(guò)程中的橋梁

CFO要起到橋梁的作用，一方面需要把CEO的Dream量化給投資人，反過(guò)來(lái)也要把投資人那些赤裸裸的要求轉(zhuǎn)化給CEO，做CEO的思想工作，不要讓他覺(jué)得做了很大的犧牲、把公司讓出去給投資人。

融資本質(zhì)上雖然是賣公司的過(guò)程，但是賣好了整個(gè)故事才能開始，所以這需要管理好CEO的心態(tài)。另外在談判的過(guò)程中，只要大方向大原則定好了，我覺(jué)得CEO是不用參與這個(gè)過(guò)程中細(xì)節(jié)性推進(jìn)，因?yàn)檎勁羞€是比較ugly，而且你也需要他在背后給你把關(guān)、支撐。所以我覺(jué)得談判、爭(zhēng)取權(quán)益的過(guò)程還是要CFO出面當(dāng)這個(gè)惡人，想盡所有方式把公司的權(quán)益要到最大。

很多創(chuàng)業(yè)者對(duì)于在哪里上市，是否用VIE架構(gòu)很迷茫，其實(shí)這個(gè)還是要看你所處的賽道。比如人工智能、大數(shù)據(jù)、高科技硬件，那就想都不用想肯定是人民幣架構(gòu)后續(xù)考慮創(chuàng)業(yè)板、科創(chuàng)板。國(guó)家大政策現(xiàn)在還是希望國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)活躍的。否則的話就不要考慮國(guó)內(nèi)了，畢竟國(guó)內(nèi)相對(duì)來(lái)說(shuō)要考慮的業(yè)務(wù)以外的因素太多，比如政策扶持、政府關(guān)系等等。

另外就剩港股和美股了，想要快肯定選港股，VIE架構(gòu)無(wú)非就是海外主體的問(wèn)題，在股東層面大家都拿出來(lái)相應(yīng)的持股主體，大家把權(quán)益講清楚，海外架構(gòu)下法律能不能實(shí)現(xiàn)，能實(shí)現(xiàn)就走海外，速度快，當(dāng)然美股的合規(guī)披露會(huì)要求更多，相應(yīng)時(shí)間也會(huì)長(zhǎng)一些，這基本上就是決策選擇人民幣架構(gòu)還是VIE架構(gòu)進(jìn)行上市的依據(jù)了。

很多人把這個(gè)理解成專業(yè)問(wèn)題，其實(shí)打架構(gòu)技術(shù)操作做得快的話3個(gè)月就可以做完，最大的問(wèn)題還是有沒(méi)有想清楚權(quán)利義務(wù)、退出機(jī)制，想不想要一票否決權(quán)，需不需要股比占得不多但保留董事會(huì)的控制權(quán)，在海外有沒(méi)有適合主體能上市之后快速實(shí)現(xiàn)退出，收益要留在境外還是回境內(nèi)。想清楚這幾個(gè)核心問(wèn)題很重要。

光而不耀——員工用青春和時(shí)間投資了公司

奉勸那些要搭VIE架構(gòu)又想給未來(lái)翻回來(lái)留有空間的公司不要走全員持股。因?yàn)閱T工前期知道要全員持股，后期又因各種原因不能實(shí)現(xiàn)全員持股，員工作為個(gè)人的心理方面會(huì)發(fā)生巨大的沖擊，嚴(yán)重地，更會(huì)影響到后續(xù)的公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)，遭受核心員工流失等潛在風(fēng)險(xiǎn)。

獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要有，但不論是用與業(yè)績(jī)掛鉤的績(jī)效獎(jiǎng)金還是用KPI獎(jiǎng)金的方式都是激勵(lì)，都可避免上升到ESOP這個(gè)不確定的層面。一旦上升到這個(gè)層面就會(huì)導(dǎo)致員工的關(guān)注點(diǎn)都在這個(gè)對(duì)未來(lái)的承諾上，而且現(xiàn)在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都是ESOP而不是干股，有一個(gè)起始價(jià)格，未來(lái)還會(huì)被不斷的融資所稀釋。員工都不希望前期支付起始的價(jià)格，只希望在未來(lái)行權(quán)時(shí)賺取價(jià)差。我們現(xiàn)在換成其他激勵(lì)方式，不需要未來(lái)變現(xiàn)，也不需要等待未來(lái)公司估值的不確定性，員工只要通過(guò)時(shí)間，通過(guò)青春，通過(guò)努力就可以賺取，是比較好manage員工的。當(dāng)然對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，隨著公司公允價(jià)值變動(dòng)的股份支付，或者期權(quán)費(fèi)用對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的影響也會(huì)提前轉(zhuǎn)為當(dāng)期確定的人工費(fèi)用。從長(zhǎng)遠(yuǎn)時(shí)間表的角度來(lái)看，對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的影響也是可調(diào)節(jié)的。

在工作中，我習(xí)慣把人分成3類。第一類是聽得懂并且有potencial可以做；第二類是只限于聽得懂，不要指望他能做；還有一類聽都聽不懂，只要告訴他去做就好了，什么都不要想。

同時(shí)你對(duì)這三類人的激勵(lì)和manage也是不一樣的，第一類是可以跟他講哪里做得不好，做到哪個(gè)程度就可以上升發(fā)展到什么level，第二類可以作為第一類人的支持，第三類就做偏向于事務(wù)性的工作就好，不要做偏判斷性的工作了。

這三類人我都會(huì)要，因?yàn)榈谝活惾藳](méi)那么快能招的來(lái)，人才確實(shí)很有限。而且以我的經(jīng)驗(yàn)，大家會(huì)有爭(zhēng)寵的跡象（自行腦補(bǔ)延禧攻略職場(chǎng)版），我也不希望手底下有太多這樣的人，還是更聚焦業(yè)務(wù)為好。

如果認(rèn)可一個(gè)人，我會(huì)放權(quán)，派人給Ta去帶。我不會(huì)教應(yīng)該怎么帶，會(huì)先看你怎么做，然后再給些建議就好。你采不采納是你的事，我不會(huì)束縛員工說(shuō)你就得按照我的方法去做。當(dāng)然我也會(huì)告訴Ta，我不會(huì)每天24小時(shí)盯著你，你也不需要隨時(shí)跟我匯報(bào)你做了什么，123的原則我們說(shuō)清楚。

首先，我會(huì)保證我要求的事情不會(huì)占用你全天的時(shí)間，但請(qǐng)先把我要求的事情做了；其次我要求Ta要分40%-50%的精力放在管理上面，需要看到你怎么帶團(tuán)隊(duì)；也需要知道團(tuán)隊(duì)處理事情的持續(xù)性進(jìn)展，不能說(shuō)今天做ABC，過(guò)了兩周又做CDE。再次就是我會(huì)有一個(gè)比較好的溝通和對(duì)焦機(jī)制來(lái)保證我放權(quán)還能收得回來(lái)。

下屬每周要通過(guò)周報(bào)的方式跟我同步工作，就一頁(yè)A4紙，不要長(zhǎng)篇大論的。從三個(gè)點(diǎn)寫：第一點(diǎn)是哪些事情做完沒(méi)有問(wèn)題，你已經(jīng)能control但是需要我知道的，這些可能會(huì)涉及一些high level的決策；第二點(diǎn)有哪些你不太確定的，但是已經(jīng)有方法了，選擇123交給我來(lái)選擇；第三點(diǎn)，還有哪些完全空白不知道該如何處理的，需要我來(lái)親自解決。我們就針對(duì)這三件事情及時(shí)同步就好了。

我淘汰人的原則有兩種，一種是身在其位謀不了其事。可能他的工作能力還不錯(cuò)，人也很好，但是職業(yè)上限只能是個(gè)總監(jiān)，擔(dān)不起高級(jí)總監(jiān)或者副總裁。我可能就會(huì)談上面加人或者職位調(diào)整，這種不是工作能力不行，只是說(shuō)職業(yè)還沒(méi)到那個(gè)高度，但這也是一種淘汰。

還有一類就是真的不行，把你放到那個(gè)位置已經(jīng)影響到公司的發(fā)展，那就需要替換。

專訪問(wèn)題：

1.我近幾年和一些做得好的CFO交流時(shí)發(fā)現(xiàn)他們特別注重報(bào)表、數(shù)據(jù)的可視化，這跟上個(gè)時(shí)代的CFO完全不同，能大概跟我們講講你的可視化是怎么做的嗎？

2.你接觸過(guò)的CEO對(duì)“剛?cè)趤?lái)的錢可以花多久”有概念嗎？

3.很多CEO對(duì)于我是否要用VIE架構(gòu)以及好處還有要在哪里上市其實(shí)是很迷茫的，有沒(méi)有什么固定的決策方式？

4.資本是公司的投資人，員工也算公司的投資人，他們把時(shí)間和青春貢獻(xiàn)給了公司，從財(cái)務(wù)角度你會(huì)如何幫員工保障他們的權(quán)益呢？

5.你是如何培養(yǎng)下屬的？

6.你淘汰過(guò)下屬嗎？