團(tuán)隊(duì)建設(shè)是每位管理者面對(duì)的難題，在團(tuán)隊(duì)中每位成員的自我角色認(rèn)同、維護(hù)團(tuán)隊(duì)可持續(xù)性調(diào)節(jié)、自我愿景與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)合流，這是建立生態(tài)系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的核心。

          新的成員來到團(tuán)隊(duì)首先存在角色認(rèn)同的過程。從理念到感知的過程是角色認(rèn)同和角色定位的過程，理念的灌輸通過對(duì)廠史廠規(guī)和公司文化的認(rèn)識(shí)理解來達(dá)到認(rèn)同。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要團(tuán)隊(duì)人員有能力有意愿才是團(tuán)隊(duì)角色認(rèn)同的核心。

        維護(hù)團(tuán)隊(duì)的可持連續(xù)性，這是團(tuán)隊(duì)成長的基石。為什么這么說因?yàn)槿说男袨槎紒碜杂趯?duì)連續(xù)性的期待，做到長幼有序是團(tuán)隊(duì)的起點(diǎn)，也是時(shí)間的階段性定位。

        團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)的成長過程中存在著愿景的統(tǒng)一問題，即個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的融合，這個(gè)融合的過程就是自我調(diào)節(jié)的過程。對(duì)于公司內(nèi)部溝通不暢的情況，一個(gè)是職位層級(jí)的差異，越是高層的管理者，他們的思維偏向于戰(zhàn)略層面為導(dǎo)向；越是基層的員工，他們的思維越偏向執(zhí)行層面。另一個(gè)是業(yè)務(wù)領(lǐng)域上的差異，像服務(wù)類功能性部門，他們通常著眼于業(yè)績問題和客戶遇到的問題，然后提出自己的需求，這些需求大部分都是單一功能的；而接收需求的研發(fā)部門，通常都希望能夠找出需求的共同點(diǎn)，以系統(tǒng)化、根本性地解決問題。

       一位工程師與一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理在溝通需求，遇到銷售問題時(shí)，業(yè)務(wù)經(jīng)理考慮的是如何改進(jìn)業(yè)務(wù)管理制度，而工程師思考的是怎么在技術(shù)上排除這個(gè)問題，避免再次發(fā)生。這樣的溝通就會(huì)缺乏效率。

        如何才能真正做到換位思考呢？第一是訓(xùn)練自己的軟技能，包括傾聽、提問、思考對(duì)方感受、不輕易批評(píng)等。第二，增加經(jīng)驗(yàn)?！爱?dāng)你擁有跟對(duì)方相同的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，你會(huì)更容易理解對(duì)方的處境，通常也會(huì)更具有同理心”。這就需要讓員工更加了解公司策略和經(jīng)營的本質(zhì)，減少組織層級(jí)所造成的思維差異；跨部門合作和交流，也能縮短彼此的專業(yè)領(lǐng)域差距。