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世界經(jīng)理人專欄
老板很忙。中層管理者是否能做些什么？ 具體項目中，真正管事的中層管理者才是最了解情況的人，而這樣的人如果沒有管理老板的意識，老板不但不會因為授權(quán)給你而稍微輕松些，反而會因為陷入瑣碎而可能忽視掉真正重要的事情。 是所有老板都樂意接受下屬的“反向管理”嗎？未必。認同向上管理的老板，有哪些共同點？ 1.認同“向上管理”的老板，有3個共同點 馬云在今年的達沃斯論壇上說：“你得用文化和價值觀去管理聰明的人，讓他們相信他們所做的事情。如果你只是用規(guī)則條文去控制人，那么你管理的是愚蠢的人?！?/p> 在談到招人要求時，他說：“我找人的時候，如果覺得這個人五六年后可以當我的老板，我就喜歡。我從來不看大學(xué)文憑，這個不太重要，重要的是這個人聰明，積極向上。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人都很積極，不抱怨。如果一個人整天抱怨，別要他。” 馬云說了兩點，第一要請聰明的人，何為聰明人？五六年后可以當我的老板；第二，用文化和價值觀、而非規(guī)則條文去管理聰明人。 其實這段話也說出了認同“向上管理”的老板具有的3個共同點： 第一，內(nèi)心強大、自信，樂于成就下屬。 渴望把下屬培養(yǎng)成“能當自己老板”的老板，是非常自信的人，他們大多不會擔心被下屬超越，相比那些把權(quán)力看得很重，實則膽怯、自卑的領(lǐng)導(dǎo)，他們更渴望成就他人。 在管理上，成就他人就是成就自己最佳的方式。 因為內(nèi)心強大，這樣的老板更有容人的度量，自信之余，大多謙和。培養(yǎng)下屬管理能力的時候，愿意按照下屬希望得到的方式去配合，給予支持。 第二，善于管理、敢用強人。 許多世界一流企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都表達過對人才的尊重和渴求，他們渴望一流的人才，珍惜強者。 喬布斯說，他花了半輩子才充分認識到人才的價值。“過去我覺得一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認為能頂50名”，這就是著名的“喬布斯法則”。 蘋果的管理之道，首先在于招聘人員上，老板的親歷親為和嚴格把關(guān)。喬布斯把大約四分之一的時間用于招募人才。他相信，高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的愿景目標，這從一開始就保證了雙方合作的一致性。 一流人才是不甘于只做小兵的，從小兵成為獨當一面的領(lǐng)導(dǎo)者，必須經(jīng)歷從管理自己到管理他人的轉(zhuǎn)變，而優(yōu)秀的老板通常能看到一流人才身上的“管理潛質(zhì)”，在反向管理上進一步挖掘這樣的潛能，并加以培養(yǎng)。 管理潛力和管理能力，是日積月累的成果，不可能一蹴而就。老板們認同反向管理，就是在無形中培養(yǎng)下屬的管理能力。這是他們懂得管理的第一個表現(xiàn)。第二個，則是價值觀的聚合。 真正懂管理的人才會說出“用文化和價值觀、而非規(guī)則條文去管理聰明人?！币驗橹挥袃r值觀一致的人，才能一起走得更遠、更好。 阿里巴巴章程明確寫著“我們相信，無論公司成長到哪個階段，強大的共同價值觀都可以讓我們維持一貫的企業(yè)文化以及我們的公司的凝聚力?！?/p> 懂管理，就是懂得用恰當?shù)姆绞胶拖聦俸献?，給予支持并通過員工的成功收獲成就。那么，向上管理這樣積極主動的擔責行為，當然是這樣的老板渴望看到的。 第三，主動避免“位差效應(yīng)”，同理心強。 開篇說了，因為老板很忙，很多時候他們并不是那個最了解情況的人，這時候愿意被下屬管理、傾聽意見建議、給予更多授權(quán)的老板，通常是站在業(yè)績角度說話的人。讓真正做事的人去管理，在關(guān)鍵時刻給予支援，才是“貴人多忙”的老板們應(yīng)該采取的策略。 將心比心之下，“我這么忙，怎么會注意到一些一線管理者才注意到的問題”，這樣想問題的老板，就是帶著同理心在工作。 同理心不僅僅表現(xiàn)在相信下屬的判斷上，還表現(xiàn)在了解“位差效應(yīng)”的真實存在上。 “位差效應(yīng)”是說，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。 這種情況下，老板究竟能多大程度地避免“位差效應(yīng)”帶來的損失，就取決于他的同理心。而認同向上管理的老板，他們喜歡換位思考，以近乎“平級”的姿態(tài)來面對下屬的管理，讓溝通更加順暢，也讓信息傳遞更加有效。 2.中層管理者為什么要“向上管理”？關(guān)乎責任、前途和依賴性 為什么要強調(diào)“管理老板”？第一個原因是，這太容易被忽視。 德魯克認為管理有五個維度，向下管理下屬、向上管理上司、管理平級、顧客、供應(yīng)商。這其中，向上管理往往被忽視，尤其是在“強調(diào)權(quán)力距離、等級秩序的中國更是這樣?！?/p> 早期企業(yè)組織里，向下管理，即管理下屬，是最主要的管理維度，但隨著管理學(xué)的發(fā)展和企業(yè)管理實踐的深入，對“管理者”的定義從“對下屬的工作負責的人”逐漸演變?yōu)椤皩τ绊懽约簶I(yè)績的所有人的業(yè)績負責的人”。事實是，影響業(yè)績的往往是你的上司。 這也是第二個原因，業(yè)績導(dǎo)向決定了你必須去管理你的上司，這也是你的責任。德魯克說：“管理上司，首先要明白：管理上司是你（而非你的上司）要承擔的責任?！?/p> 陳春花在《管理的常識》中說“一個人的管理對象其實只有一個人，這個人就是你的直接上司。因為管理者需要資源，而資源的分配權(quán)力在你上司手中 。因此，當你從事管理工作時，你所需要的，就是獲得資源，這樣你就需要對你的上司進行管理?！?/p> 不同的職場經(jīng)驗，卻往往有相同的感悟：羅塞娜·博得斯基做了通用電氣前CEO杰克·韋爾奇14年的助理，她把和老板一起工作的經(jīng)驗寫成了一本書《向上管理：做副手的智慧》。 書中認為，“向上管理”是一種有趣的說法，其本質(zhì)是一種影響力，一種更高超的影響力，用來影響那些對你有管理權(quán)力的人。 在博得斯基看來，“管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的老板手上，因此，當你需要獲得工作的資源時，就需要對老板進行管理?！?/p> 首先，你的上司有很多下屬，而你一般只有一個上司，在他眾多的向下管理的途徑中，你只是其中一條，如果不能積極地進行向上管理，你能爭取到的關(guān)注度和資源就十分有限； 基于這一點，你就必須認可一個現(xiàn)狀：你比上司依賴你，更依賴他：他是你工作的組織者、是有能力給予你資源支持來幫助你完成工作的人、是對你進行評價的關(guān)鍵人物。 也就是說，很大程度上，上司決定了你進步的程度和速度，而且，盡管你要進行向上管理，但能夠進行實質(zhì)性的懲罰和獎賞的人，是上司而不是你。 假如你的工作出現(xiàn)了失誤，上司可能是讓你離開、但也可能是給你機會的人。如果你的業(yè)績很突出，有升遷機會，上司是那個決定是否推薦你的人。獎懲權(quán)，關(guān)乎你的實際利益。 總之一句話，管理上司，意味著管理你自己的職場車道，在相同努力的情況下，是加速還是減速取決于你管理上司的水平。 3.管理上司的本質(zhì)，經(jīng)營良好的上下級關(guān)系 德魯克認為，管理的對象不是“人”而是關(guān)系。這世上，沒有無緣無故的愛恨，任何一段和諧的關(guān)系都是經(jīng)營出來的。 如何經(jīng)營呢，首先要將心比心，了解比喜歡重要。 你的上司是個普通人、平常人。所以你不要對他有超過常人的期待。己所不欲勿施于人，如果站在上司角度不適合做的事情，就不要因為他是你的上司而“請求”對方做。 了解老板目前的處境。作為下屬，你需要知道老板的長期合中短期的目標是什么，他的壓力來自哪，過去有哪些成就，未來他更關(guān)注哪些方面。 除此之外，洞察老板的個性，并適當?shù)乇磉_自己個性。用將心比心的態(tài)度盡可能建立一段超過工作的戰(zhàn)斗友情。德魯克所說的“急上司之急”就是同理心最具表現(xiàn)力的地方。 有些老板喜歡事無巨細，要全面、徹底、仔細地了解方方面面，他們討厭被下屬支配的感覺，但這樣的老板未必不需要被管理。 所以，即便不是所有老板都喜歡被下屬管理呢，但不喜歡不代表不需要。 所謂事無巨細也必然有標準，標準存在于下屬的判斷：哪些是真正重要的、需要被老板知曉的細節(jié)，哪些卻是沒有必要勞煩老板傷神的內(nèi)容。 總之，正如德魯克所說“與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，去適應(yīng)老板最有效的工作方式。事實上，這就是管理上司的秘訣。” 第二，“見上司之長”。 這個觀點是德魯克反向管理上最重要的論述，管理上司就是看到上司的長處并為己所用。具體怎么做呢，德魯克舉了一個例子： “如果你是銷售經(jīng)理，你的上司是銷售總監(jiān)。你的上司擅長的是培訓(xùn)新銷售員，而非制定銷售員的薪酬體系。如果你希望對現(xiàn)行薪酬體系進行改革，那么就不要只是對上司大談特談現(xiàn)有體系多么不合理，多么需要改變，而是拿出一個具體的新方案來供上司參考。不然，上司會因為聽到要制定新方案就頭都大了，而擱置你的要求。 同時，你不要為你的上司不擅長制定薪酬考核體系而煩惱，而應(yīng)該把注意力集中在上司擅長的事情上，多向他請教怎么培訓(xùn)新銷售員。你甚至應(yīng)該高興，你的上司有不擅長的事情，因為這正是你可以助一臂之力的時候。” 第三，不要害怕沖突，想辦法在沖突中建立信任。 沖突是必然會有的，老板必然有不同意你的主張的時候。況且每個人的思維都有盲點，老板想到的解決方案和你想到，有不同、甚至有沖突才正常。 有沖突才有深度思考，有更深層的思考才有更好的決策。在沖突里建立的信任，往往更加牢靠。敢于面對沖突的老板，更加客觀冷靜，能聽取不同的意見和建議，而且樂于了解不同的見解，再綜合做出判斷。 沒有沖突和戰(zhàn)火，順從和指揮只會顯得膚淺。 如果因為工作意見的沖突，就被穿小鞋，這樣的老板不值得跟，也留不住人，更帶不好隊伍。確定上司值得跟的一個指標就是就事論事。 所有關(guān)乎工作本身的事情，我都可以和我的老板吵、甚至拍桌子，但我深信，老板絕不會把工作沖突變成人身攻擊，而且我還相信，我的老板是欣賞我敢于提出不同意見的態(tài)度，因為這樣給了他更全面的決策視角，幫助他從對個側(cè)面了解事情的本質(zhì)。 第四，最重要的是，把事情做好，拿成績說話。 德魯克說，你的任務(wù)也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能辦到。你的任務(wù)是幫助上司創(chuàng)造成果。在這里，態(tài)度很重要、反饋很重要、把握好時間點也很重要。 你要明確自己確實要扛起管理上司的責任，而不是迫不得已的選擇，心態(tài)上要主動。對待工作隊態(tài)度更要主動，一切以工作成效做目標，最大限度地幫助老板取得成績，而自己再用成績說話，而不是只跟老板要資源、要關(guān)注卻沒有實際結(jié)果。 反饋和時間節(jié)點要把握好，有些老板不喜歡時時被打擾，有些老板則喜歡經(jīng)常交流溝通。你的老板喜歡哪種風格，你得“管理”要按照他的方式走。在項目執(zhí)行中及時反饋，尤其是有潛在風險的問題。 你做的事越多越有價值，你管理上司的過程就更加順暢。因為上司清楚地知道你提供了什么價值，這些價值是他依賴你的部分，也是你們之間的安全感和信任。 第五，管理上司的大忌，叫傲慢與輕視。 有些人錯吧反向管理當做了正向管理，在這個過程中還總覺得老板不如自己。這就是傲慢和輕視，帶著這樣的心態(tài)進行溝通的，常常會事倍功半。 優(yōu)秀的下屬在得知信息和推動進程的工作中，一般都會有一個自己的判斷，并處理掉那些需要及時、自己能夠處理的問題，他們在反向管理的過程里要更注意不能讓老板有“被指揮”的感覺。 即便一些事情他們希望老板按照自己的意思做，也會通過一系列論證和舉例來告訴老板這樣做的好處，最后由老板口里得出他們事先就期待的方案選擇?？雌饋硎抢习宓臎Q策，實際上是他們的引導(dǎo)。 管理上司和管理下屬最大的不同點在于，管理上司更要營造出一種“被管理”的姿態(tài)——老板管的好，下屬干的好，也就是，正因為上司管的好，下屬才能更好的管理著上司。 最后 因為職位越高，任務(wù)和目標可能越是不明確的，需要和老板、團隊、客戶、供應(yīng)商不斷磨合、溝通，來確定自己的工作重點。所以德魯克說，職位越高，管理上司就越重要。 其實反過來也成立。責任越大、職位越高，職位越高、責任越大。那么在這個過程里，管理好上司，是必修課。 現(xiàn)實的職場關(guān)系里，我們每天都在有意無意地進行著向上管理，這樣的管理廣義上指向良好的上傳下達和雙向溝通，剔除了“位差效應(yīng)”帶來的溝通障礙，最大限度地保證工作的順利進行和團隊的有效合作。 俠義上來說，管理上司，其實是給予上司更多更充分更有效的支持和協(xié)助，通常情況下，上司的業(yè)績好了，輔助他的下屬，自然就獲得了更快的晉升速度和渠道。 所以，“管理上司”說白了是通過上司的權(quán)力和經(jīng)驗，獲取包括智力上的和資源上的支持。老板愿不愿意支持你，取決于他對你的評價，而這份認知源于你管理上司的責任。 |
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