本期導讀：
想不被困難打倒，需將外在表現(xiàn)力內在化，反思整合新學到的東西，簡言之，通過新的經歷塑造自我形象，方可推動我們繼續(xù)前進。
重新定義工作
建立良好的人際關系網絡
試著朝不同的方向發(fā)展自己
本文是2019年1月推送的第32篇干貨，計5036字，閱讀時間10分鐘。
作者 | 埃米尼亞·伊貝拉（Herminia Ibarra） 歐洲工商管理學院（INSEAD）組織行為學教授
整理 | 吳天昊 本刊記者
來源 | 《培訓》雜志1月刊
本文根據(jù)北京聯(lián)合出版公司的《逆向管理：先行動后思考》整理而成
埃米尼亞·伊貝拉（Herminia Ibarra），全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，歐洲工商管理學院（INSEAD）組織行為學教授兼領導與學習首席教授。
她是職業(yè)與領導力發(fā)展專家，在《哈佛商業(yè)評論》及各類學術期刊上發(fā)表過大量文章，曾出版的暢銷書《職業(yè)身份：非常規(guī)策略重塑你的事業(yè)》被譽為中期轉變的最佳參考指南。
關于“成年人學習方式”的研究發(fā)現(xiàn)，
通常情況下，
學習順序是“先思考后行動”；
但在一個人的改變過程中，
學習順序其實是相反的。
這與普遍熟知的學習順序的矛盾在于，我們會先看到結果，即改變讓我們產生了什么樣的感受，身邊的人有什么樣的反應，之后才會開始思考，把外在經歷內在化。
簡單來說，我們要先在行為上表現(xiàn)得像領導者，才會像其一樣去思考，這樣的循環(huán)——外在改變引起的內在改變，就是所謂的“由外而內”。
“由外而內”原則
“由外而內”原則，指若要像領導者一樣思考，唯一的辦法是先像領導者一樣行事，如積極參與新項目、新活動，與各式各樣的人打交道以及嘗試采用新方法做事等。與自省相比，由外而內的改變更能幫助我們重塑形象。
成為一名優(yōu)秀的領導者并非我們發(fā)展道路上的起點，而是自我身份認知的結果。所以，要實現(xiàn)轉變，最好的出發(fā)點是先重新定義工作，再重建人際關系網絡，最后改變做事方法。
圖表 “由內而外”原則
以上3個方面形成了一種三角關系，能幫我們定義或塑造領導身份，如果忽略其中一點，此關系會不穩(wěn)定。這就是為什么當工作性質與人際網絡沒有發(fā)生任何變化時，即使每天花大量時間自省，依然沒有辦法實現(xiàn)轉變的原因。
01
重新定義工作
成為一名優(yōu)秀的領導者，首先要改變日常工作范圍——從各種技術操作需求轉變?yōu)樘岢龈嗟牟呗孕灾笇?。我們只有?yōu)先去做組織或公司外部的工作，才會習慣外界環(huán)境，并能抓住機會多接觸一些專業(yè)領域外的事情，在放下瑣碎的日常工作的同時，增加個人貢獻。
有意識地避免能力陷阱
過去的成功會造成一個能力陷阱。比如，我們很樂于去做那些擅長的事，做得越多就越擅長，越擅長就越愿意去做，這樣的循環(huán)雖能讓我們在這方面獲得更多的經驗，但如此一來，只能在其他事情上投入較少的時間。
類似很多管理者，把太多精力放在細節(jié)上——尤其是職責領域范圍內，且對員工進行太多的微觀管理，以至團隊的成績完全由其一人來領導完成。
實際上，我們所遇到的問題不在于做了哪些，而是忽略了什么，即沒有學到新的技能或知識。這會導致領導能力發(fā)展的不均衡。
哪些才是領導者真正要做的事？
管理與領導之間一直都存在著很多不同。從本質上說，管理要高效、高能地完成每日既定的目標、規(guī)程；領導則是不停地改變要做的事以及思考如何去做。因此，當我們身處變化中，不僅要了解領導者需做的事，更重要的是明晰他們是誰、所代表的是什么。
成為溝通的橋梁
擁有卓越成就的領導者并不會把時間消耗在各種內部事務上。相反，他們會作為團隊內部與外界環(huán)境之間溝通的橋梁。他們在外走訪，以便團隊能得到正確的信息和資源；產生爭議時，確保所帶領的團隊可獲得上級的認同。
此外，成功的領導者還時刻關注其他團隊，譬如潛在競爭者在做什么、可以從中汲取的經驗和教訓等，減少重復勞動。
預見新的可能性
展望組織未來以及把這種憧憬傳遞給他人，是領導者的一項重要能力。換言之，一個有“遠見”的想法，能使我們用更廣闊的視角去重新定義工作，提出真正有建設性的策略。當然，遠見的形成需有明確的發(fā)展目標，以及最大化地利用時間、資源去達到我們真正想要的目標。
提升影響力
不管想法多有吸引力，倘若沒人賞識就無濟于事。故此，經驗豐富的領導者明白，“過程”當之無愧為更重要的因素，即如何呈現(xiàn)想法以及在這個過程中怎樣與聽眾進行交流，這將決定人們是否愿意跟其共事。用簡單的公式總結為“想法+過程+你本人=領導公司成功轉變”。
事實上，人們關心領導者提出并展示想法的過程，是因為這能讓他們知道更多細節(jié)，比如“這個領導是包容型還是獨享型；是參與型還是命令型；是否已找到足夠的合適人選來參與計劃”等。領導者在這些步驟上的表現(xiàn)，會影響人們對他的信心。
發(fā)揮“領袖氣質”
除了“想法”“過程”，優(yōu)秀的領導者還應知道“你本人”這個部分的重要性。所謂“你本人”，指你的管理風格，以及“領袖氣質（Charisma）”——用來描述未來領導者的一種神秘魅力。
而有魅力的領導者都具備3個共同點：
人生閱歷豐富，以此產生堅定信念；
通過講述個人故事，能與他人進行良好的交流；
想法與實際所做的事之間高度一致。
嘗試新鮮事物
我們應如何與外部建立聯(lián)系，展望未來，增強影響力，同時結合自身經歷說服別人實現(xiàn)改變？
首先需把工作當成一個平臺來學習并嘗試新的事物。對于想要進步的領導者而言，此過程不是簡單的技能訓練，比如提升談判或傾聽技巧；它涉及到改變我們之前所認為重要和值得去做的事，具體方法是增強對形勢的定位感、接觸專業(yè)領域之外的項目、參與外部活動、結合自身經驗多談談“為什么”，以及放松日程安排等。
02
建立良好的人際關系網絡
良好的人際關系網絡對于領導者的能力提升和未來成功，有著至關重要的作用：
首先，它能讓我們的消息變得靈通，更容易獲取最新的信息；
其次，它使我們富有創(chuàng)新精神，為創(chuàng)想提供堅實的基礎；
最后，它還能在遭遇危機時，助我們脫離險境。
構建人際“盤絲洞”
人際關系網絡可分成至少3種類型——運營關系、個人關系和戰(zhàn)略關系：
運營關系幫我們處理公司內部事務，該關系的組成主要是短期工作需求或日常任務決定，故而，我們基本不能隨意支配這一關系中的人。
個人關系助我們提升發(fā)展空間，由比較親密的人構成，他們的選擇是依據(jù)個人目標和喜好來定，所以可隨便支配。
而戰(zhàn)略關系則指未來發(fā)展道路上能幫助我們的關系，它可讓創(chuàng)意被投資者看中并購買，或輔助我們獲取所需的信息和資源。這不是一對一的關系，更多的是相互交集的關系，因此，與運營關系相較，我們對戰(zhàn)略關系有很多的支配權，但比不上個人關系。
尋找人際“結構洞”
人際關系網絡的戰(zhàn)略性優(yōu)勢可使我們成為一名優(yōu)秀的領導者，而該優(yōu)勢取決于3點特質。
第一，廣泛性，即與各行各業(yè)的人建立聯(lián)系
處于這樣一個互相關聯(lián)的世界，在外部有著強大的人際關系網絡，能讓我們接近環(huán)境趨勢中最優(yōu)質的資源。但是，大量研究顯示，我們目前建立的人際關系網絡主要傾向于所在的職能、業(yè)務或辦公室相鄰的團隊，即過分依賴公司內部。
此外，很多領導者只會關注更高級別的人，卻忽視與下屬建立關系。其實，上司無需你連接他們和其他上級，而是想讓你從其他地方，比如公司外部、跨領域或下級那發(fā)現(xiàn)更多新想法、新見解。
第二，連接性，顧名思義，人際關系網絡的連接程度
人際關系網絡中，任何兩個人之間的分離程度越小，獲取所需的資源就越簡單。正如暢銷書作家馬爾科姆·格拉德維爾（Malcolm Gladwell）在其所著的《引爆點》（The Tipping Point）一書中指出，人際關系網絡的建立需要一些“連接者”，他們只需通過簡單的幾步就能與他人建立聯(lián)系，也能把他人和整個世界建立聯(lián)系。
“連接者”能看到某地方有需求，并在另一地方找到解決方法；或某地方有職位空缺，在另一地方找到合適的人才等。但需注意的是，人際關系網絡也不能太過緊密，否則將很難提出獨一無二的想法，從而限制了我們的自身價值。
第三，動態(tài)性，指隨著我們的進步而發(fā)展
當問到人際關系網絡的優(yōu)勢時，很多人首先想到的是牢固性，因此，他們通常會比較信任熟悉的人。但是，那些熟悉的人不一定能幫助我們成長。
為了讓我們的人際關系網絡適應未來，需建立并重視之前聯(lián)系較弱的一些關系，即目前在人際關系網絡外圍，以往并不常見或不太熟的人和組織。
增加人際“表現(xiàn)力”
職場上，除了從我們當前人際關系網絡的邊緣開始，還可積極參加新的活動。通過朋友認識不同的人，逐漸向外擴展人際圈并與他們保持聯(lián)系，從而結交更多正在前進道路上且志趣相投的人。
展示自我
自我表現(xiàn)是擴展人際關系網絡的偉大導向。領導者可通過專業(yè)組織、產業(yè)集群、校友網絡以及同自己相似的人來建立他們的興趣或專長領域，以此擴大工作范圍。
當然，為讓這些網絡向戰(zhàn)略網絡發(fā)展，有經驗的領導者會利用他們從工作與公司外部收集到的資源作為釣餌，在內部吸引之前沒有接觸過的人和團隊，搭建更有價值的人際關系網絡。
利用二度分隔理論
所謂“二度分隔理論”，在任何給定的專業(yè)領域內，我們只需通過兩個人就能與他人取得聯(lián)系，最多不超過3個人。
善于利用人際關系的領導者與二度分隔關系上的人建立聯(lián)系，從而減少跟對他們有幫助的人之間的分隔度。同時，他們還會依托別人的人際關系網絡來增加自己的價值。
找到志同道合的人并維持聯(lián)系
改變自己最快的方法是，找到我們想成為的人，并和他們做朋友。此外，與跟我們同坐一艘船或已達到彼岸的人保持日常聯(lián)系，對轉變非常重要，因為他們能給予支持并樹立榜樣。
03
試著朝不同的方向發(fā)展自己
人們一直有著強烈的愿望，即想做真實的自己；而對于做那些讓他們覺得虛假的事，也抱著同樣強烈的厭惡。但這樣的想法，會讓我們在領導者轉變道路上遇到阻礙。
比如傾聽，作為最基本的一項領導技能，有些不擅長該技能的人會說，當壓力層層逼近時，他們不愿意去鍛煉這項能力，因為若非得逼自己去做這件事，就違背了真實的自己。
因此，要重新塑造真實的自己，其辦法是離開舒適區(qū)，嘗試新的事物，并朝不同的方向發(fā)展。
警惕“真實性”陷阱
我們能學到東西的場合，恰恰也是自我認知面臨挑戰(zhàn)的時候，這就是為什么在成為領導的道路上，很多人會覺得自己面臨著失敗或虛假的兩難選擇。通過研究發(fā)現(xiàn)，在以下3種情況下，人們更容易誤入“真實性”陷阱：
第1種情況是，當轉變到一個新的角色時，有些人很難與他們的團隊保持合適的距離，要么太近，要么太遠，把自己的想法都藏在心里不說出來；
第2種情況是，有些人認為，他們不需要出售觀點或刻意去鼓勵別人；
第3種情況是，有些人通過真實的自我“透鏡”過濾掉不好的反饋，他們試圖把消極情緒、負面評價歸咎于別人或是當下這份工作。
學會擴展自我概念
為防止掉入之前提到的“真實性”陷阱，可嘗試把自己的身份認知視作游戲一樣去玩。
我們在工作中是認真嚴肅的，有清楚的目標，時刻注意著時間，希望能不斷地進步；但玩游戲就會有很多不同的可能性，比如不用遵守各種規(guī)章制度。以一種游戲的方法來做事的好處就是能提升創(chuàng)造力：
我們可以通過借鑒，觀察偶像的言行舉止，記錄下要學習到的東西，持續(xù)地改變直到找到最真實的自己。
心態(tài)會從注意表現(xiàn)轉變?yōu)樽⒅貙W到的東西上。
我們每天都會有新目標，即并不是做一些虛偽的事，只是在確定新目標之前嘗試不同的可能性。
合理規(guī)劃前進的道路
成為優(yōu)秀的領導者并非容易的事，而是需要長期堅持的過程，是由一點一滴微小的變化積累起來實現(xiàn)的轉變。當然，領導者轉變過程非常曲折，會不斷地遇到困難，以致產生迷?；靵y的復雜情緒。
盡管我們不能知道未來到底會怎樣，但可預測一下轉變過程經歷的階段，從而合理規(guī)劃前進的道路。
圖表 轉變過程
發(fā)現(xiàn)差異
成年人的學習和改變，大多數(shù)時候是從對自己不滿意或覺得很迷茫開始的，即發(fā)現(xiàn)了自己的期望與別人評價之間的差異。
只加不減
許多高成就的人開始練習一些新技能時，會意識到自己比以往要忙很多。他們認為，很難在已安排好的計劃表中擠出時間來發(fā)展新角色或參與新活動。并且，當覺得過往的努力還有價值前，他們不愿意減少做那些事情的時間。
混亂迷茫
事情變好之前常常會經歷一段非常痛苦的時期。個人改變的過程更像是波浪形的曲線，有跌入低谷的時候，也有達到頂峰的時候。處于這樣混亂的過程，取得進步則需要一項新的任務，因為停留在舊任務中，會讓我們繼續(xù)扮演過去的角色，致使他人對我們的期望也停滯不前。
重新設定前進方向
怎樣設定自己的目標以及這些目標如何進行引導，這兩個話題數(shù)十年來深深吸引了心理學家。在改變的過程中，很多建議都很機械，比如需設定明確的、可衡量的、野心勃勃的目標。而多次研究表明，確定具體目標時，我們并未考慮新的行為方式符合該目標的可能性，導致最后不得不改變目標。雖然一開始，我們所做的改變只能一小步一小步地慢慢增加，但某些時刻，回過頭重新審視這些目標十分重要，即隨時看看它們與未來前進方向是否相符。
內在化
當把一個改變內在化后，它就會依靠我們的經歷而變得堅實有基礎——真實存在、能觸碰得到，且深深印在新的自我定義中。這樣，新身份會使改變繼續(xù)進行下去，這就是由外在表現(xiàn)力轉變?yōu)閮仍诙床炝Φ倪^程。
想不被困難打倒，需將外在表現(xiàn)力內在化，反思整合新學到的東西，簡言之，通過新的經歷塑造自我形象，方可推動我們繼續(xù)前進。但是，做出一些重大的轉變，譬如換工作或換事業(yè)，并不一定會讓我們變得更好。重要的是前進道路上，不斷地問自己現(xiàn)在在哪，保留更多的可能性，最終才能實現(xiàn)改變。
