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相信很多資深管理者都會有一個共同的感受，自己在企業(yè)中這么多年了，明明可以獨當(dāng)一面，高層們卻總是視之不見，不肯充分信任自己，不能授予自己一定的決定權(quán)！這也是為啥我不是很喜歡寫關(guān)于多少普通員工學(xué)習(xí)或者改變的文章，原因很簡單，一家企業(yè)的權(quán)力主要是握在老板或者高層管理者的手中，基層中層員工在怎么改變，而高層的思路不改變，也不過是徒勞而已！

改變基層，不如改變高層！今天我們就來聊聊現(xiàn)代企業(yè)管理中老板們和管理者都非常關(guān)心的一個問題：分層授權(quán)還是不分層授權(quán)？如何授權(quán)比較好，自己拿到授權(quán)之后又該怎么做，既能讓老板放心，又能夠發(fā)揮最大的作用！

權(quán)力指的是一個人對另外一個人的一種特殊影響力，權(quán)力是一種影響力，一家企業(yè)的主要權(quán)力是握在高層手上，所以主導(dǎo)一家企業(yè)的方向、文化、制度......高層的影響力往往是最大的。

權(quán)力的影響力取決于依賴性，比如老板手中握有我們想要的金錢資源，那么我們就對老板產(chǎn)生了依賴，老板就對我有權(quán)力。

權(quán)力的大小取決于這種依賴性的大小，依賴性的大小取決于資源稀缺不稀缺、重要不重要、可不可以被替代：

這么說又好像不夠具體，我們只是簡單知道了權(quán)力是一種特殊的影響力，權(quán)力的大小取決于資源的依賴性大小，那權(quán)力具體有什么效用呢？我們來看看中國式管理之父:曾仕強教授是怎么說的：

看到這里我們應(yīng)該比較清楚的知道，權(quán)力它可以用來改變東西、改變?nèi)?、改變事?.....在中國社會，權(quán)力它往往是先看到我們有多大的責(zé)任，然后才會我們授多大的權(quán)力；權(quán)力會權(quán)衡輕重緩急，例如特殊情況下可以先授予權(quán)力，一般而言，往往都是先負(fù)責(zé)，后授權(quán)的。

*同一時期的法約爾管理理論遠(yuǎn)比泰勒的科學(xué)管理要系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)枚?，即使放到現(xiàn)在仍然適用很多，為啥卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及泰勒那般”遠(yuǎn)近聞名“呢？很簡單，只是因為泰勒起了個好名字叫”科學(xué)管理“，科學(xué)在西方的地位以及意義就好比上帝一般。特別是定位叢書開篇對泰勒咔咔一頓吹，特別像口嗨?？茖W(xué)本身是非常正確的，但多數(shù)時候，科學(xué)往往是一個工具的思維，如何利用好這個工具思維在不同環(huán)境背景下有效的使用才是我們需要考慮和注意的。

在之前集權(quán)是很多企業(yè)的運作法則，隨著技術(shù)進步越來越快，環(huán)境越來越復(fù)雜，組織同時也越來越壯大，集權(quán)無法讓企業(yè)靈活多變，迅速適應(yīng)。授權(quán)越來越是一種趨勢，那授權(quán)有哪些好處呢：

既然授權(quán)有這么多的好處，那為啥老板總是不授權(quán)勒？是舍不得授權(quán)嗎？答案肯定不是這樣的，一樣事物有他好的地方，則必然有其不好的地方，陰陽一定是同時存在的，多數(shù)人往往只知道授權(quán)的好處，卻不會站在老板的立場上想下授權(quán)有什么壞處，高層的擔(dān)憂是什么。

授權(quán)當(dāng)然具有很多的壞處：

1.從授權(quán)變成弄權(quán)，濫用職權(quán)：中層管理者獲得授權(quán)之后，權(quán)力本來只是有限的、相對的。但權(quán)力帶來相關(guān)的利益也是非常明顯直接的，管理者想要掌握越來越多權(quán)力的欲望越來越不斷地膨脹，漸漸的就開始玩弄權(quán)力，甚至開始濫用職權(quán)以謀一己私利。

田常得到齊簡公的獎賞大權(quán)之后，便用大斗出小斗進的辦法把糧食借貸給百姓，最后還謀殺了齊簡公，當(dāng)然現(xiàn)在不會有這么嚴(yán)重，但意思是這么個意思。所以做中層主管的一方面用權(quán)做決定，另一方面應(yīng)該讓老板充分的知曉，這樣老板才會安心的授權(quán)。

2.授權(quán)變成分權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)被架空：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是很想授權(quán)的，否則的事必躬親自己多累呀，部門也正是從這方面一步步分出來的。但另一方面領(lǐng)導(dǎo)也很害怕授權(quán)之后，權(quán)力被分出去收不回來了，甚至被架空。

《韓非子》中寫道：子罕向君主宋桓侯建議說殺戮的刑罰是百姓所憎恨的，請讓我來掌管吧。宋桓侯同意了，結(jié)果百姓都懼怕子罕，而不懼怕君主，所以宋桓侯就被劫殺了。好比古時候的皇帝一樣，不授權(quán)出去自己累的要死，授權(quán)給宰相，宰相作亂；授權(quán)給宦官，宦官作亂；授權(quán)給皇后，外戚作亂等等等，類似的案例太多了，中國文化與歷史歷來是這樣的，正是于此中國人腦筋才非常靈活，如果用來做好事那還不錯，如果是走歪門邪道那也是一絕。

所以領(lǐng)導(dǎo)則需要授權(quán)之后的一個不定期的過問，為什么是不定期，如果是定期的，那心懷鬼胎的部署想要蒙蔽上面太容易了。君無術(shù)則弊于上，臣無法則亂于下，授權(quán)之后并不代表領(lǐng)導(dǎo)就撒手不管了。

3.從有責(zé)無權(quán)到有權(quán)無責(zé):本來不授權(quán)，員工還不會怎么樣，一授權(quán)之后，該負(fù)的責(zé)任忘光光，享受權(quán)利卻唯恐不能盡其所用。

授權(quán)有很多的好處，問題是授權(quán)想要的到授權(quán)的好處卻很難，需要的是足夠的默契，彼此的信任，經(jīng)常的培訓(xùn)，思路的清晰，還不一定可以保證達到效果。被授權(quán)的人剛開始還規(guī)規(guī)矩矩的，一段時間之后，便經(jīng)不起誘惑、經(jīng)不起威脅就開始濫用職權(quán)，也是常有之事。授權(quán)有授權(quán)的好處，不授權(quán)有不授權(quán)的好處，鑒于如此我們到底該怎么做呢？還是讓我們看看中國式管理之父：曾仕強教授是怎么處理該問題的。

前文我們說到權(quán)力往往是和責(zé)任在一起的，所以分層負(fù)責(zé)也可以說是分層授權(quán)，負(fù)責(zé)任當(dāng)然授權(quán)，不負(fù)責(zé)任授什么權(quán)。分層負(fù)責(zé)就是把責(zé)任一層一層的分割，然后給到應(yīng)該拿到這個責(zé)任的員工，按照什么分割呢？所以我們給到大家一個非常重要的表格：

分層負(fù)責(zé)表

大家先簡單看看這個表，對于負(fù)責(zé)層次這塊的職位等級稱呼，各大企業(yè)當(dāng)然可以按照自己本身的等級稱呼去改變，比如銷售，主管，總監(jiān)，總經(jīng)理等......就不詳細(xì)說明了。我們可以打印出這張表格，分發(fā)到每個員工手上，給他們倆個禮拜的時間，請每一個員工好好的將自己的工作列出來，大家好好分析，這個便叫做工作分析。搞清楚每個員工自己該做的事情是什么，才能找到對應(yīng)的誰來承擔(dān)這個責(zé)任。

大家可以看到表格中發(fā)生頻率有每天對應(yīng)著的工作項目，每周對應(yīng)的工作項目，每旬對于的工作項目，每月對應(yīng)的工作項目，每季對應(yīng)的工作項目，每半年、每年對應(yīng)的工作項目，把它們各自對應(yīng)列出來。

1.每天：每天要做的事情，當(dāng)然是基層承辦人所負(fù)責(zé)的，總經(jīng)理去負(fù)責(zé)那是不現(xiàn)實的。例如一個人的每天工作是掃地，那他每天把地掃好就可以了嘛。這種每天要做的工作項目，責(zé)任應(yīng)該是非常清楚的。那這種情況是不是授權(quán)勒，大家想象一下假如每天基層承辦人的掃地、開電腦、開門等工作都要向上面請示，多浪費時間呀，把處理每天工作的決定權(quán)給到基層承辦人，不就是相當(dāng)于授權(quán)嗎？只不過是我們換個說法，改變下思路而已。

但是我們注意到下面有個每天（異常）的情況。掃地員工，每天來都把地掃好，自己負(fù)責(zé)就可以，但是突然有一天水管漏了，這就不是基層的承辦人可以負(fù)責(zé)的，于是便推到上級去報告，如果事態(tài)在嚴(yán)重一點，主任也無法負(fù)責(zé)，就繼續(xù)往上推。所以每天要做的事當(dāng)然也有可能會讓總經(jīng)理去負(fù)責(zé)，當(dāng)然那是屬于異常的情況。

*推，指的不是推卸責(zé)任，而是把責(zé)任推給最能夠合理的處理該責(zé)任的人。

2.每周：每周的工作一般很多都是周總結(jié)，周任務(wù)發(fā)布等，通常就不會是每天要做的工作。而每周的工作多數(shù)都會要求到上一層的主任參與的。兩人一起負(fù)責(zé)，就比較放心。當(dāng)然每周的時間上是可以上下浮動幾天的，又不是非得固定7天。

異常情況如每天的異常情況一樣，視情況一層一層往上推。

3.每旬：旬就是10天的意思，看個人企業(yè)情況具體確認(rèn)要不要這么一項咯。

4.每月：每月就表示發(fā)生的頻率少很多了，這種事一定會讓到再上級參與到的，而且事情多數(shù)都很重大。

5.每季：我們的建議是重視季度總結(jié)，而不是年度總結(jié)。因為季度往往才符合實際情況呀，如果有落下的地方，還可以及時的彌補，等到年度總結(jié)在去補救，黃花菜都涼了。

6.每半年：一般都會驚動到經(jīng)理，基層的承辦人授權(quán)給他也沒用呀，他怎么負(fù)責(zé)起這個責(zé)任。

7.每年：年終總結(jié)真正的作用在于增進員工之間的感情，不是真的用來總結(jié)。

我們讓每個員工實實在在的把屬于自己的工作寫出來，整理出來之后，把頻率調(diào)整排列好，凡是自己可以負(fù)責(zé)任的就不要往上推，擾煩別人，自己負(fù)不了責(zé)任的就請示。責(zé)任分明、對錯分明！做好之后，試行半年，中間有什么遺漏，改善的就趕緊補上。隨著時間的推進，調(diào)整過幾次之后這個表一定會非常的清楚，每個員工心里有數(shù)。并且新員工進入之后，也都會一目了然！

*我們還可以參考分層負(fù)責(zé)表看各個員工責(zé)任有多大，給員工開薪資的時候也具有一定的參考價值。

結(jié)語：

本文整理，歸納，總結(jié)于《管理學(xué)原理-周三多》《分層授權(quán)VS分層負(fù)責(zé)-曾仕強》《韓非子》。建議您多讀幾遍，細(xì)細(xì)體會體會。