第一節(jié) 戰(zhàn)略管理過程與評價工具

一、戰(zhàn)略的概念與特征

企業(yè)戰(zhàn)略，是指在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為求得長期生存和穩(wěn)定發(fā)展，在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，對企業(yè)總體目標、經(jīng)營方向、方針 、策略等全局問題所作出的謀劃。

“現(xiàn)在管理學(xué)之父”德魯克：“沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，即使有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點，這必將一事無成。”

1. 以超前的意識和判斷作為戰(zhàn)略決策的思想基礎(chǔ)

日本NEC公司的成長過程是一個很有啟發(fā)性的例子。早在70年代初期，該公司的領(lǐng)導(dǎo)人就清楚地認識到了技術(shù)和市場領(lǐng)域三個相互關(guān)聯(lián)的發(fā)展趨勢：計算機將從大型機向分布式數(shù)據(jù)處理機發(fā)展，元器件將從集成電路向大規(guī)模集成電路發(fā)展，通訊設(shè)備將從縱橫制交換機向數(shù)字系統(tǒng)發(fā)展，這些趨勢將促使計算機工業(yè)和通訊設(shè)備工業(yè)交融在一起，形成一個全新的市場。公司為了把握這一機遇，制定了龐大的“C＆C”戰(zhàn)略計劃，積極開發(fā)相關(guān)的技術(shù)和產(chǎn)品。這項戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)，使該公司躋身于世界最大的制造業(yè)企業(yè)行列。

2. 確立戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性地位

要確立戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性，不能僅靠把整體目標分解為一組部門目標，然后憑借著行政命令，自上而下地貫徹執(zhí)行；而應(yīng)該尋求把戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠖鄶?shù)人的自覺行動。因此在戰(zhàn)略決策過程中，應(yīng)該努力促進思想交流，發(fā)展新思想，力求達成廣泛的共識。從這個意義上講，制定戰(zhàn)略不決策應(yīng)該是少數(shù)高層管理者的秘密謀劃，而應(yīng)該是以高層領(lǐng)導(dǎo)為核心、以全體企業(yè)成員為參謀的大范圍。這樣形成的決策容易使各部門的目標保持一致，從而保證了戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性地位。

3. 正確地選擇競爭標桿

一些企業(yè)的成功經(jīng)驗表明，在制定戰(zhàn)略時選擇一個領(lǐng)先的對手作為競爭標桿，把趕超領(lǐng)先對手作為戰(zhàn)略的具體目標，可以使戰(zhàn)略更富有對抗性的內(nèi)容。選擇競爭標桿，同樣要有超前的意識和長遠的打算。

例如，日本小松公司在50年代把工程機械行業(yè)的巨人－美國的卡特匹勒公司作為趕超對象；美國的通用汽車公司在與豐田公司合作生產(chǎn)小轎車時，也同時確立的學(xué)習(xí)豐田的先進生產(chǎn)方式，最終打敗對手的戰(zhàn)略目標。與競爭標桿相對照，企業(yè)可以清楚地認識到自身的優(yōu)勢與不足，在根據(jù)環(huán)境變化趨勢和競爭態(tài)勢來決定在哪些方向上擴充企業(yè)資源，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這樣的戰(zhàn)略才堪稱是指導(dǎo)企業(yè)競爭的行動方案。

4. 創(chuàng)造性地構(gòu)想戰(zhàn)略方案

新和變革是企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。企業(yè)戰(zhàn)略最終要被落實為一組變革行動，通過改造現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等使關(guān)鍵資源得到有效擴充，才可能在企業(yè)的現(xiàn)在和未來之間架起一座橋梁。而變革就是要用新方法、新觀念取代舊方法、舊觀念。特別需要注意的是，在大量的日常性事務(wù)的重壓下，企業(yè)內(nèi)非常容易滋生出墨守成規(guī)、因循守舊的觀念，員工的工作士氣會變得低落，創(chuàng)造力會受到壓抑。要打破這種局面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在制定戰(zhàn)略時必須力求創(chuàng)新，使戰(zhàn)略能夠激發(fā)起員工的熱情。這意味著制定戰(zhàn)略不是運用枯燥的數(shù)字填寫一份平淡的計劃，出色的戰(zhàn)略要有特色，要有與眾不同的構(gòu)想和內(nèi)容，而一味地模仿他人，是不可能制定出有意義的戰(zhàn)略的。

5. 努力維護戰(zhàn)略的穩(wěn)定性

企業(yè)戰(zhàn)略不是隨機應(yīng)變的短期對策，而是長期發(fā)展方針，它規(guī)定著企業(yè)的整體行動，為各項業(yè)務(wù)決策提供了判斷標準，所以戰(zhàn)略的主要內(nèi)容應(yīng)該在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定不變。頻繁地修改戰(zhàn)略不可避免地會引起思想上、認識上的混亂，動搖企業(yè)各級員工執(zhí)行戰(zhàn)略的信心。維護戰(zhàn)略穩(wěn)定性的另一原因，是關(guān)鍵性資源的開發(fā)和積蓄需要相當長的時間，而且需要不間斷地進行，因此對正在實施中的戰(zhàn)略，除非有充分的理由，否則不能輕易放棄。

二、戰(zhàn)略管理的過程

1.戰(zhàn)略分析

企業(yè)外部環(huán)境一般包括法律因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、社會因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭狀況。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)本身所具備的條件，也就是企業(yè)所具備的素質(zhì)，包括生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、員工情況管理能力等。

2. 戰(zhàn)略選擇及評價

戰(zhàn)略選擇及評價過程實質(zhì)是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。

一個跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當解決兩個基本的戰(zhàn)略問題：一是企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)滿足哪一類顧客的需求；二是企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)要在什么基礎(chǔ)上取得超過競爭對手的優(yōu)勢。

3. 戰(zhàn)略實施及控制

制定職能策略，如生產(chǎn)策略、市場營銷策略、財務(wù)策略等。

對企業(yè)的組織機構(gòu)進行構(gòu)建，以使構(gòu)造出的機構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的環(huán)境。

要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。

三、戰(zhàn)略分析評價工具

（一）壽命周期分析

1.投入期

投入期的特點是：產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造的工藝不定型，產(chǎn)品質(zhì)量不高，操作者熟練程度低，報廢率高；消費者缺乏對產(chǎn)品的認識，市場一時難以打開，銷售量不大。

因此產(chǎn)品的投入期也是資金的投入期。

在這一階段，企業(yè)要投入大量的資金進行大張旗鼓的宣傳，完善產(chǎn)品的設(shè)計和制造工藝。在戰(zhàn)略上要突出一個“短”字，即在最短的時間內(nèi)力爭提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，提高銷量。

2.成長期

成長期的特點是：產(chǎn)品逐漸定型，制造工藝逐漸完善，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，成本不斷降低；市場銷路逐漸打開，銷售量和利潤迅速上升；生產(chǎn)企業(yè)逐漸增加，競爭日趨激烈。

企業(yè)的戰(zhàn)略管理要突出一個“快”字，即盡快占領(lǐng)市場。在營銷上突破企業(yè)產(chǎn)品特點，樹立產(chǎn)品品牌；要科學(xué)定價，廣開銷售渠道，提高市場占有率。

3.成熟期

成熟期的特點是：產(chǎn)品在市場上已家喻戶曉，并趨向飽和；競爭對手的產(chǎn)品已進入成長期，競爭異常激烈。

企業(yè)在這一時期的戰(zhàn)略要突出一個“改”字，一方面改進產(chǎn)品吸引更多消費者，另一方面不斷地開拓新市場。

4.衰退期

衰退期的特點是：市場上已出現(xiàn)替代品或換代更新產(chǎn)品，需求開始下降；企業(yè)銷售量和利潤迅速下降；企業(yè)爭相降價以減少產(chǎn)品庫存和資金積壓。企業(yè)的戰(zhàn)略要突出一個“換”字，即盡快淘汰老產(chǎn)品，上新產(chǎn)品。

（二）SWOT分析

（三）競爭力量分析

競爭對手分析

第二節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營策略

一、產(chǎn)品運作戰(zhàn)略

二、資本運作戰(zhàn)略

三、維持戰(zhàn)略

四、防御戰(zhàn)略

五、基本競爭戰(zhàn)略

第三節(jié) 經(jīng)營決策概述

“沙格型”汽車縣花一現(xiàn)

1985年，由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本“三菱”汽車公司合資2．8億美元生產(chǎn)的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”，產(chǎn)品在推出后，銷售量《艮快跌至低潮。經(jīng)濟學(xué)家們經(jīng)過研究后認為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運來，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時主要考慮滿足國內(nèi)的需要。因此，技術(shù)上未達到先進國家的標準，無法出口。由于在目標市場決策中出現(xiàn)失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢只是曇花一現(xiàn)而已。

科學(xué)經(jīng)營決策的前提是確定決策目標。它作為評價和監(jiān)測整個決策行動的準則，不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動的過程，一旦目標錯了，就會導(dǎo)致決策失敗。

一、決策特征

二、決策的意義

三、決策標準

四、決策程序

五、決策分類

不同層次的決策內(nèi)容不同，決策問題所處的條件各異，決策目標有別，決策問題出現(xiàn)的頻率不一，出現(xiàn)了各種層次的決策。

第四節(jié) 定量決策法

二、定量決策

1.確定型決策

確定影響目標的變量

列出目標函數(shù)方程

找出實現(xiàn)目標的約束條件

找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解

2. 風(fēng)險型決策

第五節(jié) 經(jīng)營計劃

一、計劃管理概述

計劃的概念

企業(yè)的計劃管理是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和分析計劃的有關(guān)理論、原則、制度和方法。企業(yè)如何制訂適應(yīng)市場需求變化的經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營管理的重要課題，是企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策和經(jīng)營方針的進一步具體化，是企業(yè)全體職工的行動綱領(lǐng)。

經(jīng)營計劃的特點

二、經(jīng)營計劃的內(nèi)容與指標

三、經(jīng)營計劃的編制、執(zhí)行和控制

【學(xué)企業(yè)管理】企業(yè)組織與現(xiàn)代企業(yè)制度