導讀：一篇曾經引發(fā)熱議的文章《績效主義毀了索尼》相信很多人都看過，作者認為，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新精神，最終導致索尼的失敗。真的是績效“毀了索尼”嗎？到底是什么毀了索尼？本文不做深入探討，畢竟企業(yè)的成敗跟戰(zhàn)略、市場、產品、經營等都有很大的關系。

但是，績效管理作為企業(yè)管理的一種基本價值主張、人力資源管理的基本工具，在中國中小企業(yè)的經營管理活動中是不可或缺的。

一、為什么要推行績效考核？

在推行績效考核這個問題上，企業(yè)首先要明白推行績效考核的目的是什么？有的人認為推行績效的目的是為了把人管好，讓他能夠按照公司的規(guī)章制度做事；有的人認為推行績效考核是為了讓員工做出更好的業(yè)績；有的人認為推行績效考核是為了提高員工的積極性，增加員工的收入。我認為主要有兩個方面：

1、從組織的角度：保持“組織活力”

企業(yè)作為一個盈利性的組織，組織的活力要遠遠大于對個人積極性的追求。因為當企業(yè)達到一定規(guī)模以后，個人的積極性未必代表著組織的活力。組織是若干個人組成的，當每個人的積極性都發(fā)揮作用的時候，我們的組織活力才能呈現。我們常說的“大企業(yè)病”就是企業(yè)的組織活力沒有了。當企業(yè)規(guī)模小的時候，大家積極性都很高，都能夠去積極地完成工作；當企業(yè)大了以后，層級多了以后，組織的反應能力就出現問題了，所以，我們推行績效考核的首要目的應該是保持組織活力。

2017年，在華為的一個戰(zhàn)略務虛會上，華為公司提出了一個重要的觀點：一個公司取得成功的兩個關鍵是“方向只要大致正確，組織必須充滿活力”。像華為這樣的標桿企業(yè)，都認為組織活力是企業(yè)成功的關鍵，那么對于中小企業(yè)而言，組織活力更是其生存發(fā)展的基石。

2、從個人的角度：讓員工的行為與其收益掛鉤

“做多做少一個樣、做好做壞一個樣”為什么會出現這種現象？根源是你的薪資結構只由固定工資組成。從人力資源的角度而言，你要把它做一些調整：底薪+績效工資。

這是一個總的結構的調整，要讓所有的管理人員知道，他的收入不再是做好做壞一個樣，不再是做多做少一個樣，而是跟他的行為息息相關。

二、推行績效考核的3點建議

1.推行績效考核不要貪大求全

朗歐多年的駐廠管理咨詢經驗證明，一個負責人頭上最佳的考核指標為3-5個，比如，考核生產主管的關鍵數據指標有效率（人均產量/人均產值）、品質（合格率）、材料成本。很多企業(yè)一談到評估數據，就試圖把所有的數據加上去，比如，針對生產主管的考核還附加了員工流失率、安全、5S評分、質量……這些數據要，但是不要作為績效評估的重點關注對象，或者說我們績效評估做到一定階段后再不斷添加。

所以，我們不要追求大而全的考核，有的企業(yè)試圖通過360度的考核讓員工能夠拼命地工作，試圖通過一個“緊箍咒”就讓員工能夠按照公司的規(guī)章制度辦事。貪大求全的考核最終的結果將會導致員工為了考核而應付考核，非但造成考核作假、管理的浪費，還會引發(fā)被考核人員的抵觸。

2.考核、績效評估一定要做到公開透明

只要你做任何一件事情敢于公開，不怕別人知道，這就代表著一種正義。

我經常舉一個例子，很多老板到年底發(fā)獎金的時候，不知道怎么發(fā)，每個人發(fā)多發(fā)少完全靠老板個人感性的評估，而不是靠業(yè)績的佐證。所以，往往發(fā)出一堆抱怨，好事變壞事。

我們的考核不能夠靠感覺、不能夠靠經驗進行評估，而應該是公開、透明地用機制進行約束。也就是建立績效評估的規(guī)則，你做得好與壞，都有相對應的績效與你掛鉤。只有通過公開、透明的考核，才能夠做到公正，才能夠讓員工信服。

3.綜合量化進行績效評估、考核

很多人跟我反饋說，我企業(yè)的很多工作很難進行量化的考核，比如研發(fā)技術部門，我該怎么考核呢？所以，我提出要綜合量化進行考核。什么叫綜合量化考核呢？比如，考核PMC的訂單準交率，它的綜合量化考核方式是，同時考核生產周期和訂單準交率。如果僅僅考核訂單準交率，那么可能會導致我們承諾客戶的交期越來越長，雖然你的訂單準交率越來越高，但對與客戶需求來講，這樣的考核是無效的。

再如，考核拉面館的師傅，如果僅僅考核他每天的銷量，可能導致拉面師傅為了沖量而可以“討好”顧客，如，增加過量的牛肉、面條。這樣下來，客戶是認可了，銷量也起來了，但成本上升了，利潤率也下降了。所以，這個時候就需要綜合量化進行考核，不僅要考核銷量，還要綜合考核成本及整體利潤率，這樣就能夠讓行為與收益很好地進行掛鉤。