不同于產(chǎn)品品類多元化，面對品牌數(shù)量的多個化，當(dāng)前大量中國家電企業(yè)在多品牌運(yùn)營上，還缺乏“一盤棋”的思考和規(guī)劃，更沒有“如何做好多品牌”的能力和體系。雖然一些企業(yè)已經(jīng)邁出“多品牌運(yùn)營”第一步，但如何經(jīng)營好卻是難題。

池欒||撰稿

不是我不明白，是這世界變化太快。一個不注意，手機(jī)、家電市場就涌入了很多新的品牌，并進(jìn)入不少新的領(lǐng)域。盡管大都是些新面孔，但他們背靠的大樹卻往往是用戶早已熟知的企業(yè)集團(tuán)們。

當(dāng)需求趨向飽和，市場競爭越發(fā)白熱化，在化妝品行業(yè)、食品行業(yè)、汽車行業(yè)中早已運(yùn)作嫻熟的“多品牌”策略，被手機(jī)、家電業(yè)的頭部品牌看做求變的錦囊。方向雖然沒錯，但是，怎樣將“1+1”的效果做到大于2甚至更大，仍然是個不斷探索的過程。

無論是收購的洋品牌，還是自建的新品牌，或是租賃的老品牌，以及合資的大品牌，對于家電企業(yè)來說，當(dāng)前只是解決了“從無到有”的擴(kuò)張問題，接下來馬上面臨著“從有到優(yōu)”的經(jīng)營問題。

品牌多元化，迎來行業(yè)爆發(fā)期

今年年初，小米旗下品牌紅米宣布將正式獨(dú)立運(yùn)作；進(jìn)入2月，vivo通過官方微博微信推出子品牌iQOO，這一新品牌的邊界即：突破消費(fèi)者對vivo的固有品牌印象。算上此前華為將榮耀獨(dú)立為“華為潮牌”，OPPO運(yùn)作子品牌Realme。至此，中國四大手機(jī)品牌“華米OV”全部完成多品牌運(yùn)作。

而梳理家電行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞，在傳統(tǒng)的全球化、智能化、高端化方向之外，從去年開始，以并購、新建等方式強(qiáng)化的“多品牌運(yùn)作”也是其中之一。除了互聯(lián)網(wǎng)品牌小米以生態(tài)鏈體系構(gòu)建的華米、云米、米家、紫米等品牌群，傳統(tǒng)家電企業(yè)的品牌多元化之路也漸漸明晰。

比如，海爾擁有海爾、統(tǒng)帥、GEA、卡薩帝、斐雪派克、AQUA，去年還收購意大利Candy，構(gòu)建起家電品牌集群；美的集團(tuán)也不甘其后，在傳統(tǒng)的品牌美的、小天鵝、比佛利、凡帝羅之外，去年發(fā)布高端子品牌COLMO，華凌以“新物種”亮相，將家用中央空調(diào)酷風(fēng)系列升級為子品牌、還推動互聯(lián)網(wǎng)品牌布谷的布局；格力旗下則擁有晶弘、大松，凌達(dá)等品牌；

同樣海信收購Gorenje、東芝電視，整合構(gòu)建日立、約克、海信、容聲、科龍等多品牌陣營；創(chuàng)維在CES 2019上對外發(fā)布高端品牌Metzclassic；TCL也將旗下系列產(chǎn)品升格為子品牌EXSS；包括老板電器也擁有老板、帝澤、名氣，安泊、金帝等品牌。

盡管在手機(jī)、家電行業(yè)，多元化的品牌運(yùn)作才剛剛迎來爆發(fā)期。但在化妝品行業(yè)、汽車和食品等行業(yè)，早已是一種公開的規(guī)則。像寶潔旗下就擁有近40個品牌，6個洗發(fā)水品牌、8個香皂品牌、4個牙膏品牌，還有SK-II、Olay等不同定位的化妝品和彩妝品牌。同樣的，聯(lián)合利華、上汽通用、娃哈哈、統(tǒng)一集團(tuán)，無不是這樣的品牌運(yùn)作模式。

多品牌運(yùn)作，是市場的靈丹妙藥？

不管是將產(chǎn)品系列升格為子品牌重新塑造，還是激活原有的老品牌，亦或者是通過并購引入洋品牌，中國手機(jī)和家電市場的品牌數(shù)量不斷增加，而且基本都集中在行業(yè)巨頭的發(fā)力。這也反應(yīng)出，為應(yīng)對外界環(huán)境和需求變化，巨頭們正在探索一輪新的市場變陣。

在消費(fèi)者尋求個性化、多樣化的需求滿足的時代，任何一個品牌定然無法通吃市場，通過多品牌運(yùn)作，精準(zhǔn)定位、精準(zhǔn)滿足特定消費(fèi)群體的目標(biāo)更容易達(dá)到。以剛剛發(fā)布子品牌iQOO的vivo來說，對子品牌的期望就是突破vivo一直以拍照手機(jī)、音樂手機(jī)主打年輕市場，只聚焦線下和二三級市場的品牌印象，補(bǔ)足一線城市和線上渠道短板，從而增強(qiáng)競爭力。

可以肯定的是，這種求變的姿態(tài)沒錯。而且在“馬太效應(yīng)”漸顯的手機(jī)和家電行業(yè)，領(lǐng)頭者們擁有的產(chǎn)業(yè)鏈整合、創(chuàng)新研發(fā)、用戶基礎(chǔ)、資本等都相對強(qiáng)勁、豐富的，盤活子品牌的能力強(qiáng)。但不得不說，在新品牌具體推向市場時，也并非一定可以“功成名就”。從產(chǎn)品設(shè)計到品牌定位，怎樣以完全不同的風(fēng)格和調(diào)性完成區(qū)隔，并黏住用戶，仍需要企業(yè)巧發(fā)力、下苦力。

這其中最基本的就是“差異化”：產(chǎn)品要差異化，品牌形象定位更要差異化。拿P&G旗下的洗發(fā)水來說，“沙宣”是品位的代表，“海飛絲”吸引潮流一族，“潘婷”更顯優(yōu)雅，“飄柔”則展示新一代的自信。而在化妝品的品牌細(xì)分中，SK-II就是頂級品牌，瞄準(zhǔn)的就是追求品質(zhì)和美的高端用戶。對于試圖以新品牌搶位高端市場的企業(yè)來說，更是需要圍繞產(chǎn)品、服務(wù)、乃至文化等全維度進(jìn)行創(chuàng)新。

從這個角度來看，目前家電企業(yè)的多品牌運(yùn)營，才剛剛起步。一方面，只是推出了不同的品牌，以及相應(yīng)品牌定位下的產(chǎn)品風(fēng)格和市場定位。但最終消費(fèi)者的反應(yīng)如何，還是一個未知數(shù)；另一方面，當(dāng)前更多的家電企業(yè)推出多個品牌，解決的還只是數(shù)量和規(guī)模增長，發(fā)展動力不足的問題。并沒有真正進(jìn)入用戶細(xì)分下的品牌精耕細(xì)作。

任何時候，企業(yè)的任何變革都需要以市場需求為指導(dǎo)。手機(jī)和家電行業(yè)之所以一致將“多品牌運(yùn)作”作為抓手，正是看到用戶細(xì)分和需求多元化的市場變化后的選擇。但接下來，如何保證新品牌不曇花一現(xiàn)，真正達(dá)到“多品牌協(xié)同”格局提升競爭力，突圍成功，才是對企業(yè)經(jīng)營智慧的最大挑戰(zhàn)。

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