新老業(yè)務(wù)員的銷售提成問題相信很多企業(yè)都會遇到，曾經(jīng)在我的企業(yè)中，這種矛盾也存在。我們的解決方式是新入職業(yè)務(wù)人員半年內(nèi)為學(xué)習(xí)期，學(xué)習(xí)期內(nèi)由老業(yè)務(wù)員幫帶，和老業(yè)務(wù)員形成一個(gè)銷售小組，在企業(yè)愿意為產(chǎn)品銷售付出的總提成比例一定的情況下，新人享受總銷售額中比較低的提成比例。也就是一開始，新人占了老業(yè)務(wù)人員的便宜。

但是半年之后，新人學(xué)習(xí)期成手之后，開始劃分銷售區(qū)域。新人獨(dú)立開展銷售業(yè)務(wù)，這時(shí)候新人產(chǎn)生的銷售提成一部分要給師傅，這個(gè)時(shí)期持續(xù)1年。也就是這個(gè)時(shí)候，老業(yè)務(wù)人員開始享受新業(yè)務(wù)人員的紅利。

這時(shí)候，有幾個(gè)實(shí)際操作過程中的細(xì)節(jié)問題。

1.新人半年之后沒有完全承受，不能完全獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，需要老業(yè)務(wù)人員參與幫助的時(shí)候，怎么辦呢？這種情況我們的定義是，這種銷售業(yè)務(wù)單獨(dú)計(jì)算，如果成單，銷售提成由老業(yè)務(wù)人員和新業(yè)務(wù)人員一人一半。

2.新人占老業(yè)務(wù)人員便宜的這半年里面，如果新人工作滿半年之后離職了怎么辦？這時(shí)候新人不是白占老人的便宜了？怎么辦呢？我們的做法是，新人在這段時(shí)間的銷售提成要在新人工作滿一年半之后發(fā)放。

3.有的老業(yè)務(wù)人員會質(zhì)疑，如果新人成手之后的一年里面，因?yàn)樾氯水吘箻I(yè)務(wù)能力有限，如果自己占新人紅利的那段時(shí)期得到的提成金額不如自己帶新人的時(shí)期，新人得到自己的提成金額高怎么辦？

這部分我們的平衡方式，首先是新人占老人便宜的比例很少，幾乎就是個(gè)辛苦費(fèi)；老人占新人的比例很高。其次，凡是被老人帶出來的人，他今后在企業(yè)中產(chǎn)生的所有銷售額都會盡心排名，每年排名前三的會給帶他的老人銷售提成一定百分比的額外獎勵(lì)。

本文中我沒有體現(xiàn)具體比例，行業(yè)不同，比例的選擇不同，具體數(shù)字建議和財(cái)務(wù)部門詳細(xì)測算之后確定。

另外，我知道有的企業(yè)把老業(yè)務(wù)人員帶新人的制度變成了對老業(yè)務(wù)人員的考核，但是這時(shí)候的考核并非全部是負(fù)激勵(lì)，而是正負(fù)激勵(lì)結(jié)合。老人愿意帶新人，把新人帶成手了，正激勵(lì)。不愿意帶新人，帶不出來，負(fù)激勵(lì)。

怎么叫成手了？就是看新人獨(dú)立開展業(yè)務(wù)之后能不能達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，達(dá)到了就算是成手了，打不成就是不成手。這種正負(fù)激勵(lì)之間的關(guān)系往往是比較大的，也就是獎得很大，罰的也很大。這種模式我認(rèn)為也可以在一定程度上解決老帶新的問題。

另外，對于新老業(yè)務(wù)人員的成長問題，為了激發(fā)銷售人員的潛能、積極性和競爭意識，鼓勵(lì)銷售部門內(nèi)部“比學(xué)趕超”的文化氛圍，可以選擇“競爭提成法”。這種方法是讓銷售部門內(nèi)部同類產(chǎn)品的銷售人員強(qiáng)制“PK”（競賽比較），根據(jù)“PK”結(jié)果而采取不同的銷售提成比例。

這種方法的心理內(nèi)涵是大多數(shù)人的激勵(lì)刺激來源于與自己同階層的其他人，人們總是偏向于希望自己成為這個(gè)群體中的“勝者”。當(dāng)事實(shí)與想象不符時(shí)，人們就會開始行動。互相競爭的目的，是促進(jìn)所有人不斷進(jìn)步。

競爭提成法通常適用于那些積極主動性差、行動力弱、執(zhí)行力差、安于現(xiàn)狀、沒有明確的工作目標(biāo)和追求、潛能沒有得到充分發(fā)揮的銷售隊(duì)伍。但是，對于同類別的銷售人員只有3人以下的銷售隊(duì)伍，或負(fù)責(zé)關(guān)鍵大客戶的銷售人員不適用此方法。

實(shí)施此方法時(shí)需注意，有時(shí)候純粹按照銷售額排名往往會造成團(tuán)隊(duì)中排名靠前的銷售人員總是一些經(jīng)驗(yàn)相對比較豐富、客戶資源相對穩(wěn)定的資深銷售，持續(xù)按照這種方式競爭排名反而會降低銷售新手以及排名靠后銷售人員的積極性，也不會對業(yè)務(wù)靠前的銷售人員產(chǎn)生刺激效果。

有效避免這種情況的方法是按照“比率”而不是“金額”排名。這里的比率，可以是每個(gè)銷售業(yè)務(wù)人員銷售業(yè)績占部門總銷售業(yè)績比率的增加值。根據(jù)在部門內(nèi)銷售份額的增加或減少，實(shí)施不同的銷售提成比例。

比如，在一個(gè)由多人組成的銷售隊(duì)伍中，采用銷售份額競爭提成法。某年3月份，該部門的銷售額一共為1000萬，其中，張三為新人，其銷售額最低，為20萬，占比2%，李四銷售額最高為300萬，占比30%；到了4月份時(shí)，該部門的銷售額一共為1200萬，張三的銷售額還是最低，達(dá)到了60萬，占比5%，李四的銷售額還是最高，為300萬，占比25%。因張三4月份的銷售份額環(huán)比提高了3%（5%-2%），李四4月份的銷售份額環(huán)比降低了5%（30%-25%）。張三的銷售提成比例將增加，李四的銷售提成比例將減少。