下午坐在車上，有朋友講起他們部門的一個問題，某人因為工作的多次疏忽導致出現(xiàn)了更大的麻煩。我當時覺得是流程和方法出了問題，于是便給了一些建議。可能是覺得我并沒有身在其中，不了解情況，所以一開始首先是排斥?；叵肫疬@么多年與業(yè)務部門打交道的經(jīng)歷，反應幾乎差不多。人們面對別人的建議，剛開始會表現(xiàn)的如出一轍。排斥、懷疑、拒絕，反感別人的指手畫腳。盡管到最后，好的方法也會被認同。

這就是改善的困難之一，尤其對于內(nèi)部改善部門來說，是首要思考面對的問題。

為什么會拒絕，他們一般會這么想:

1、你是外人，很多細節(jié)你不懂，不用思考就可以定性你的建議沒有多大的含金量。這是人的本能。

2、就算我覺得也可行，但我還是得在現(xiàn)有的流程下工作，改變有風險，業(yè)績有考核，我還得看領(lǐng)導是否同意這么干，看其他人是不是也會這么干。

3、就算部門都決定這么干了，上下游協(xié)同的部門沒有改變，出了事還是自己的責任。其他部門不改變，我們肯定也不能動。

這就是做出改變的前三道關(guān)。第一關(guān)，連朋友都會無視你的建議，更何況是一般的同事。這三道關(guān)，就是我們這做持續(xù)改善最先會面對的障礙，在任何組織或部門，只要有外人提建議或企圖做出改變，都會發(fā)生。

針對這些情況，你可以嘗試這么做:

1）先做后說。用實際行動，讓人們看到好的結(jié)果，再去講其中的道理。尤其是讓領(lǐng)導們看到并理解。在想改變的領(lǐng)域，先有示范點，再逐步展開。展開的同時，講道理，做培訓，培養(yǎng)人。

2）績效走在前面?？冃Ь褪菍?，考核什么，就引導什么行為。在普遍性的改變之前，績效規(guī)則先行改變。比如，你想提升產(chǎn)量，就要加大對異常的考核，傾向激勵效率改進的成果。

3）關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)同步改善。改善之前，要整理出與本業(yè)務關(guān)聯(lián)的所有環(huán)節(jié)，一并考慮。在設(shè)計方案時，要制定同步改善計劃。以本環(huán)節(jié)為軸心進行主動改變，其余環(huán)節(jié)配合進行被動改變。

4）改善方案，要提前識別工作職責，流程，制度，標準等配套管理需要跟進的地方，讓改變后的業(yè)務及時在配套的新管理環(huán)境中運作。

5）部門領(lǐng)導要沖在最前面部署推動，專職改善人員輔助提供專業(yè)方案，輔助推動。決不要發(fā)生丟給專職改善人員萬事大吉這種現(xiàn)象。

改善一項業(yè)務，涵蓋的事情還很多，不能一一而舉。但我覺得，要想改變最終結(jié)果，這5點相對比較關(guān)鍵。同時，我們需要在企業(yè)管理準則中加入這么一條，“只要是可能有幫助的建議，要先認真思考，再提解決方案，最后提執(zhí)行意見。而不是先拒絕，再排斥，最后置之不理”，讓所有人學著接納別人的建議。(僅供參考)